Зачем мне финансовый директор, когда у меня есть такой золотой главбух? Если бы вы только знали, как часто я это слышала на консультациях, да и просто в разговорах с бизнесменами, причем самого разного уровня.
Предполагать, что главбух может выполнять работу финансового директора это примерно как говорить, что юрист может вместо архитектора спроектировать дом. А что? Ведь и тот и другой работает с нормативной документацией.
В одной из следующих статей я обязательно расскажу, почему главбух не может быть эффективным финдиректором даже просто с точки зрения свойств личности (есть редчайшие исключения, но они скорее подтверждают это правило). А сейчас давайте просто разберем несколько ситуаций, в которых при идеальной бухгалтерии и полном порядке с налоговой всего одно неверное решение непрофессионального финдиректора или решение собственника, основанное на неверных финансовых показателях, могло все погубить.
Да, так тоже бывает и чаще, чем мне бы того хотелось.
Пример № 1
У компании около 50 единиц техники. По бухгалтерии полный порядок, но пришло время обновить автопарк, и нужно понять, какую технику стоит приобрести, а от какого актива наоборот нужно избавиться.
На основании чего директор будет принимать решение? Кофейная гуща или магический шар?
И тут на помощь приходит финансовый учет (ранее поделились, какие инструменты внедрили в компании нашего клиента: ссылка
Рассчитываем, какой финансовый результат у каждого ТС, и ранжируем их от самого прибыльного до самого убыточного, теперь верное управленческое решение лежит на поверхности!
Пример № 2
Вы решаете открыть новый филиал клиники.
Тут поможет построение финансовой модели. Она даст вам понять, что при загрузке вашей клиники в 60%, вы выйдете в ноль, при загрузке в 80% – вы придете к Х рублей прибыли. При загрузке в 30% – вы попадете в кассовый разрыв, примерно на третий месяц работы, учитывая текущую подушку безопасности и то, что прибыль от других филиалов клиники пойдет на покрытие расходов новой.
Эти данные помогут вам принимать грамотные управленческие решения, которые приведут к росту прибыли и финансовой устойчивости.
Вы будете точно знать:
- за какой период времени окупается то или иное оборудование;
- какие KPI ставить перед отделом продаж и маркетинга;
- сколько и каких услуг нужно продать, чтобы выйти на точку безубыточности и многое другое.
Продано! Я убедила вас отправится на поиски гениального финдира для вашей компании! А вот тут начинается самое интересное: как понять, кто из них гениальный, а кто просто хочет сидеть в большом кабинете с красивой табличкой на двери?
Да, на найме подходящего кандидата история не заканчивается. Придется его контролировать. Думаю, вы и сами это понимаете, едва ли планируете отдать все свои финансы в руки незнакомого дяди и никогда не спрашивать его, что там да как)
Без планирования никуда!
Финансовый директор должен разработать финансовый план в соответствии с текущим положением дел и целями компании.
Проконтролируйте создание фин. плана и изучите его. Это ваша совместная задача. Как правило, собственник бизнеса отвечает за то, чтобы план развития компании был амбициозным. А финдиректор за то, чтобы он был реалистичным, выполнимым и основанным на реально существующих в компании ресурсах.
Это важнейший этап, на котором вы почти сразу сможете понять, насколько компетентный перед вами специалист. Только постарайтесь подойти к этапу планирования контринтуитивно. Вам нужен не подпевала, а хладнокровный и расчетливый человек оппонент.
Если вы хотите сделать Х10 по обороту за год именно финансовый директор должен спустить вас с небес на землю и сказать, что на это нет ни производственных мощностей, ни комплектующих, ни складских площадей.
Именно он должен рассчитать прогнозный инвестиционный бюджет, который позволит обеспечить такой рост. А когда вы, услышав эту цифру, падете духом, именно он должен дать вам в руки оптимистичный, реалистичный и пессимистичный прогнозы годового роста. В них будет много цифр, и они будут скучноваты, но через год один из них сбудется)
Регулярные отчеты и совещания
Можете смело требовать от финдира регулярной отчетности – ежемесячные, квартальные, годовые отчеты должны ложиться на ваш стол без напоминаний. Они должны быть понятными, все цифры в них должны быть проверяемыми и совпадать с первоисточниками – счетами, данными по продажам, данными системы складского учета и проч.
Еще полезно проводить регулярные совещания для обсуждения финансовых результатов, проблем и планов, они помогают видеть узкие места и точки роста, помогают поддерживать включенность сотрудников компании в общее дело и давать им понимание их влияния на результат.
Очень скоро, если конечно вы не ошиблись в выборе финансового директора, вы ощутите, будто у вас появился сильный и мудрый союзник, который умеет видеть рифы под толщей воды и знает все попутные ветра.
Если время идет и такого ощущения не возникло - пора на аудит!
Независимый аудит и внешние консультации по финансовой отчетности помогают обеспечить ее точность и надежность. Иногда, если вам кажется, что что-то идет не так – вам не кажется.
Если что – приходите, мы с коллегами все посмотрим и шепнем вам, если найдем что-то подозрительное.