В «ОДК-Пермские моторы» состоялась четвертая стратегическая сессия по развитию производственной системы АО «ОДК» с участием руководителей и специалистов РПС с девяти предприятий корпорации. Ранее аналогичные сессии РПС проходили на площадках других предприятий АО «ОДК». В рамках сессии были подведены итоги мероприятия «Импульс развития 1.0» и сделаны три важных вывода.
Вывод первый. Цех 30. Принять другую логику
Начальник механического цеха №30 Илья Бессараб отметил сразу несколько положительных итогов мероприятия «Импульс развития», которые помогли увеличить пропускную способность цеха. Но самым трудным он назвал именно начало этого пути. Мероприятие «Импульс развития» стартовало в августе 2022 года и в первые недели нужно было «сложить» команду, договориться об общих целях, определить верные пути к ним.
Этот этап был очень непростым – кому-то пришлось отказаться от шаблонов, кому-то – поступиться принципами, отключить предшествующий опыт и принять другую логику. В итоге договорились: новые решения будет невозможно найти старыми способами, а «Импульс развития» – именно та программа, которая дает возможности искать, ошибаться и повторять поиск снова и снова до нахождения правильного решения.
Но теперь все ошибки уже в прошлом, а результаты превзошли ожидания.
Результат первый – оптимизирован процесс внутрицехового планирования. Проблемами являлись разрывы партий изделий на производстве и большое количество учетных программ. Решением стала доработка программного инструмента АРМ «Комплектовка» с формированием единого окна, где видны приоритеты изготовления деталей с учетом плановой отгрузки двигателей. Измеримый итог – средний показатель по сдаче товарной продукции цехом 30 по результатам 2023 года - увеличился на 20 процентов.
Результат второй – повышения выработки на одного основного рабочего на 11 процентов. По результатам анкетирования работников цеха было получено 205 предложений по улучшению, 125 из них реализовано и еще 80 находится в процессе реализации. На основе полученной информации были актуализированы нормы выполнения технологических операций и определены оптимальные размеры заготовок и ключевые параметры приспособлений, оснастки и инструмента. Таким образом, эффективные решения подсказали сами рабочие, а затем специалисты приступили к оптимизации техпроцессов.
Результат третий – среднее время простоя оборудования по причине ремонта сократилось с 40 до 25 дней. Здесь «узким местом» было отсутствие опережающего заказа запасных частей для устранения часто повторяющихся причин поломок. Ситуацию усложнял большой износ универсального оборудования и был необходим план предупреждающих осмотров для исключения долгосрочных, дорогостоящих ремонтов. Решение нашли: составили стандарт проведения регулярного технического осмотра для каждого типа оборудования и скомплектовали «аптечки» для максимально оперативного устранения неисправностей.
Результат четвертый – среднее время комплектования и выдачи инструмента снизилось c 40 до 10 минут. Для достижения этой цели был изготовлен дублирующий мерительный инструмент, проведен инструктаж рабочих о необходимости оперативного возврата инструмента на склад, пересмотрена периодичность контроля остродефицитного инструмента. Экономический эффект мероприятий составил 377 тысяч рублей – он был подсчитан как сумма эффектов от снижения потерь времени, возникающих по причине ожидания комплектования инструмента.
Важно, что реализация проекта потребовала изменений в работе инструментального производства, где был организован трехсменный режим работы. Таким образом, успешное завершение одного проекта стало стартом проекта другого.
Вывод второй. Цех 41. Мелочей не бывает
В команде проекта по повышению пропускной способности механосборочного цеха №41 трудились десять человек. Начальник цеха Вадим Чистилин, докладывая о результатах, назвал конкретную цифру – пропускная способность цеха увеличилась на 20 процентов.
Первым этапом проекта был поиск потерь, оценка степени влияния существующих проблем на выполнение производственной программы и определение наиболее «узких мест». Одно из них – цеховая логистика: пять участков расположены на четырех этажах и большинство деталей проходят цикл обработки на всех уровнях, поэтому часто «залеживаются» после выполнения очередной операции на очередном участке.
Для решения этой проблемы была разработана и внедрена система оповещения о готовности продукции в складских зонах. Реализована она так: после завершения работ рабочий нажимает на кнопку, сигнал передаётся транспортировщику на носимое электронное устройство, и он перемещает детали далее по установленному маршруту.
Это на первый взгляд простое решение сэкономило 25 процентов рабочего времени мастеров. Но специально разработанная логистическая система – это большой труд команды проекта, ведь в логистике нет универсальных решений: здесь даже одна задача требует учета множества специфических факторов.
Кроме того, был выполнен перенос оборудования первого участка с первого этажа на третий, что позволило выровнять поток изготовления деталей, сократило время до начала принятия первой годной и улучшило условия труда рабочих. Но самый важный результат – для 25 процентов деталей участка удалось исключить излишнее перемещение на операцию «шлифование» – два этажа вниз, а затем наверх.
В рамках проекта также было реализовано несколько организационно-технических мероприятий. В их числе – организация буферного запаса подборных деталей, доработка АРМ «Комплектовка» и АРМ «Мастер» в части применения электронного движения инструмента в заточку и проведение обучения работников.
Особо стоит отметить успешную реализацию концепции размещения деталей и сборочных единиц по статусу работы и приоритетам их использования согласно производственным планам. Среднее время на поиск ДСЕ сократилось с 30 до 10 минут.
И вновь реализация проекта в цехе №41 может стать отправной точкой, только уже для заточного цеха №67 – сделанные доработки программ позволят осуществлять прозрачный анализ пропускной способности смежных производств.
Вывод третий. Цеха 19 и 33. Измеримый эффект
В ремонтном цехе №19 проект увеличения пропускной способности еще не завершен, поэтому говорить об итогах пока рано. Не раскрывая подробности уже проведенных мероприятий, можно отметить, что прирост выработки товарной продукции по сравнению с аналогичным периодом 2022 года составил 11 процентов, а выработка на одного основного рабочего выросла на 8 процентов. Сегодня в цехе идет внедрение лучших практик предприятий корпорации по организации эффективного рабочего пространства.
В механосборочном цехе №33 проект по увеличению пропускной способности завершится в 2028 году. Идет плановая работа по сокращению простоев, по применению универсальной тары, по повышению культуры производства. Но уже сейчас на 16 процентов снизилось время простоя оборудования по причине ремонта. Ближайшая цель – устранение недостач инструмента. Все практики улучшений, которые на отдельных участках докажут свою эффективность, будут масштабированы на весь цех, и далее – на весь завод.
«Сегодня от проектов по развитию производственной системы корпорация требует доказанного экономического эффекта. Мы должны предложить цехам новые способы решения задач с целью безусловного выполнения производственной программы. Два наших успешно завершенных проекта показали, что к набольшей эффективности приходят проектные команды, которые готовы искать неочевидные решения и менять устаревшие правила, не требуя финансовых вливаний. В этой работе, самое сложное – поставить цель и сделать первый шаг», – прокомментировал итоги проектов директор по развитию производственной системы «ОДК-Пермские моторы» Андрей Ушаков.
Сейчас в «ОДК-Пермские моторы» проходит финальный этап мероприятия «Импульс развития 2.0» в цехах 18, 31, 35, 53.
Владимир СОЛОВЬЕВ
Фото Сергея ВДОВИНА
© Газета «Пермские моторы», № 3 (7145), 27 марта 2024 г., стр. 3.