Алексей Романов,
Генеральный директор ООО «Фогстрим»
Команда, внедряемая в проект с помощью аутстаффинга, может быть разная, но один специалист, пожалуй, вызывает наибольшее число вопросов у фаундеров (фаундер – основатель компании, прим. редакции) по ходу работы – проект-менеджер. Проект-менеджеры (ПМ) обладают чётким, не переходящим границы, функционалом и, на самом деле, выполняют важнейшую задачу проекта — связь клиента с аутстаф-командой, стабилизация равномерной и результативной деятельности, соблюдение сроков и придерживание бюджету. Однако в реальности, очень часто, выходит не так логично, как предполагается заказчиком: часто задачи ПМ расплываются в глазах клиентов, зачастую неопытных или недостаточно погруженных в тему задания. Поскольку это менеджер, считает заказчик, значит и спрос с него должен быть шире: архитектуру изучи, «разрабов» (разработчики-специалисты, прим. редакции) проверь, анализ рынка сделай, маркетинговые исследования проведи, оценку дай, документы изучи, на связи 24/7 будь, а лучше — всё и сразу.
В ООО «Фогстрим» был опыт работы с подобным фаундером, который попросту не понимал функционал ПМ и решил, что такой специалист станет своеобразной «пилюлей» для лечения всех проблем стартапа. Заказчик полагался на специалиста в вопросах, не связанных с его деятельностью, нагружал обязанностями маркетолога и перекладывал свои обязанности как фаундера. Конечно же, менеджер данный пул задач не выполнял, что и привело к серьёзномуконфликту. Поэтому я решил поделиться с вами, как избежать подобной ситуации.
Представляю тезисный гайд по внедрению ПМ в аутстаффинге:
1. помните, что ПМ своего рода бригадир. Внутри команды или занят на аутстаффинге — не имеет значения. Задачи менеджера просты: вникнуть в проект, составить систему задач и их приоритетов, раздать указания команде, обозначить сроки и следить за ходом их выполнения. То есть проект-менеджер — связующее звено между заказчиком и техническим специалистом, спасающий интровертную душу последнего от лишних коммуникаци;
2. не путайте ПМ с тимлидом (Team Lead – специалист, который руководит командой разработчиков, прим. редакции). и не нагружайте первого задачами второго;
3. и, пожалуй, самое главное. Если клиент не сталкивался с аутстаффингом прежде, необходимо доходчиво объяснить роль ПМ вданнойзадаче. Расскажите о плюсах, которыепривнесет данный специалист в работу самого заказчика;
4. результат работы ПМ — это не программный код и не отчет. Эффективный менеджер лишь организует работу, дающую нужный результат, например: демоверсию системы, MVP или модуль, завершенный точно в срок. Если вам кажется, что клиент этого не понимает, вернитесь к пункту 3. Проговорить всё «на берегу» ещё никому не мешало.
Совет для фаундеров
Обсуждайте на встречах с ПМ результат работы команды по завершению спринта или этапа. Пусть это будут понятные обоим контрольные точки. К примеру: через две недели должна быть настроенная система задач и авторизованные члены команды в системе, далее — развернутая программная среда на сервере и тестовая ссылка для заказчика.
Советуем пользоваться BPMN-диаграммами (BPMN (Business Process Model and Notation) - язык моделирования бизнес-процессов, который является промежуточным звеном между формализацией/визуализацией и воплощением бизнес-процесса, прим. редакции). Эта система условных обозначений создавалась специально для того, чтобы найти общий язык между аналитиками и управленцами без технической подготовки. Проще говоря, весь техпроцесс заключён в блок-схемы, поэтапно раскрывающих план работы. Так реально проще разбираться в деятельности каждого члена команды и в функциях ПМ, следить за ходом работы и находить безрезультатные «тупики».
Обязательно зафиксируйте итоги встречи письменно, чтобы понять, какую работу вы примите в конце спринта.
Подводя итог можно сказать, что необходимо быть внимательным к стартапам с ограниченным бюджетом и фаундерами, не работавших по модели аутстаффинга. Обсуждение задач с клиентом, их результат, функционал всей команды и конкретно проект-менеджера — залог успеха проекта.
Ваша задача как исполнителя: избежать любых трудностей в ходе сотрудничества и обеспечить свою команду работой в соответствии со скиллом (skill — это рабочий, игровой или социальный навык, прим. редакции) каждого её единицы.