В одной компании, генеральный директор принимал любое решение только коллегиально. Надо закрыть убыточный филиал - собирается совещание из пяти ключевых сотрудников и каждый из них высказывает свое мнение - закрываем или нет филиал? Продаем торговые помещения или нет. Такой метод принятия решений в менеджменте называется "спросить мнение толпы", в медицине такие действия называются - "получить второе мнение". В сложной ситуации несколько мнений других специалистов помогает получить более точный ответ на заданный вопрос, но дьявол кроется в деталях.
Во-первых, важно кто спрашивает мнение у экспертов или специалистов в компании. Если вашим мнением интересуется генеральный директор - это одна "весовая" категория, если интересуется ваш коллега - это другая, более низкая категория.
Во-вторых, есть ли у руководителя компании стратегия или план действий для решения проблемы.
В-третьих, для решения проблемы в компании важны цифры и статистика.
В четвертых, и это самое главное, готовы ли вы прислушиваться к мнению приглашенного эксперта или рядового сотрудника, если оно отличается от вашего или мнения руководителя? Очень часто чужое мнение воспринимается сотрудниками компании негативно, если не сказать агрессивно. Причем сотрудники заранее скептически, злобно или насмешливо воспринимают все, что скажет приглашенный эксперт или новый сотрудник, потому что они считают правильным только свое мнение.
Почему же трудно согласиться с чужим мнением, даже если оно справедливо? Потому что любой человек, неважно он сотрудник компании или приглашенный эксперт, считает свое мнение единственно правильным и готов его отстаивать. В компании, генеральный директор которой решил продать филиал, чтобы покрыть убытки для надежности решили пригласить консультанта с двумя целями - или "вытянет" сеть аптек хотя бы на безубыточный уровень или станет громоотводом для Совета директоров. Принимали на работу консультанта в результате голосования пяти членов дирекции компании.
С первого дня работы в компании принятый консультант отвечал на вопросы, сыпавшиеся от членов Дирекции компании, как на экзамене. Вопросы, расчеты, обсуждения и ничего не делается, никакие бизнес-процессы в компании не меняются. Хотя работа кипит. Проводятся собрания. Так прошел один месяц. На следующий месяц вопросов стало еще больше, расчетов тоже, но постепенно работа стала меняться и стали появляться первые результаты. Вот тут-то и начались сложности, если не сказать проблемы и препятствия, у консультанта.
На любое его предложение сотрудники отвечали: "Не понимаю, что вы говорите" или "Ничего нового. Мы все это делали раньше" и продолжали работать по старому. Потом начались коллективные обсуждения проблем под девизом "Мы все можем сами. нам никто не нужен" и "Мы лучше знаем, как нам надо". В результате коллективной работы над решением проблем не получилось. Получилась борьба собственных мнений разных специалистов.
Как сделать так, чтобы "мудрость толпы", а точнее, разные мнения работали на пользу общему делу? Сначала определите стратегию консенсуса. На какие уступки вы или руководитель компании готов пойти, чтобы решить сложную проблему. Затем дайте возможность высказать свое мнение всем заинтересованным коллегам по волнующей проблеме или сложному вопросу и только после всех споров и только потом спрашивайте руководителя. Это поможет принять правильное решение не оглядываясь на мнение вышестоящего руководства.
Самое главное, чтобы "мудрость толпы" работала нужно научиться воспринимать разногласия между коллегами и их разные мнения как ценную информацию, а не повод для конфликтов. И, самое главное, личное мнение не должно мешать работе и принятию правильного решения.