Мы больше не живем в том мире. В мире, в котором мы сейчас живем, безработица ниже 4%, постоянная нехватка ключевых навыков и растущий дефицит рабочей силы. А благодаря автоматизации, ценность на одного человека взлетели до небес, почти на порядок превысив показатели 30 лет назад.
Итак, нам нужен лучший способ думать о производительности в мире, где компании с меньшим количеством сотрудников могут превзойти тех, кто становится слишком большим. Посмотрите, как Google, Apple, которые по сути являются креативными компаниями, по мере роста снизили свою способность к инновациям. Посмотрите, как OpenAI, крошечная компания, превосходит Google и Microsoft.
Сегодня большинство компаний преуспевают за счет инноваций, времени выхода на рынок, близости к клиентам или интеллектуальной собственности, а не за счет масштаба или “более усердной работы”.
Как нам поддерживать высокий уровень плотности талантов, когда мы расширяем компанию и нанимаем много людей? Netflix написала книгу об этом, поэтому давайте рассмотрим историю данной книги.
Во-первых, процесс найма должен быть сосредоточен на плотности талантов, а не на количестве мест. Вместо того, чтобы нанимать кого-то “на определенную роль”, мы ищем человека, который будет дополнять всю команду. Наймите кого-нибудь, кто бросит вызов существующему положению вещей и привнесет новые идеи, навыки и задумки, выходящие за рамки “работы” по определению. Например, Netflix ценит смелость, инновации, самоотверженность, вовлеченность и командную работу. Это не заявления о том, что вы “выполняете свою работу так, как определено”.
Идея Netflix заключается в том, что каждый дополнительный найм должен побуждать всех остальных сотрудников компании и всех остальных членов команды работать на более высоком уровне. Это опасная вещь для неуверенного в себе менеджера, потому что большинство менеджеров не хотят нанимать кого-то, кто может лишить их работы. Но именно поэтому у нас есть эта проблема.
Во-вторых, нам нужно управлять или создать некоторый тип процесса управления производительностью, который построен на основе распределения Парето (также называемого степенным законом ), а не на основе нормального распределения. В распределении Парето или степенном законе у нас есть небольшое количество людей, которые демонстрируют высокий уровень производительности, вы можете назвать это правилом 80/20 или правилом 90/10. (20% людей выполняют 80% работы)
Исследования показали, что компании и многие группы населения работают таким образом, и это имеет смысл. Подумайте о спортсменах, где небольшое количество супер спортсменов в 2-3 раза лучше своих сверстников. То же самое и в музыке, науке и развлечениях. Это также работает и в продажах и в многих бизнес-дисциплинах.
Исследование, проведенное в 2011 и 2012 годах Эрнестом О'Бойлом-младшим и Германом Агинисом (633 263 исследователя, артистов, политиков и спортсменов, всего 198 выборок), обнаружил, что показатели в 94 процентах этих групп не соответствовали нормальному распределению. Скорее, эти группы подпадают под так называемое распределение по “степенному закону”.
В каждой популяции людей есть несколько человек, которым просто Богом даны способности превосходить других в работе, и они просто от природы кажутся намного лучше всех остальных.
Билл Гейтс однажды сказал компании, что были три инженера, которые, по его мнению, создали компанию Microsoft. И я слышал это во многих других компаниях, где один инженер-программист и соответствующую роль могут выполнить работу 10 других людей.
Это не означает, что все попадут на один уровень распределения Парето. На определенном этапе вашей карьеры вы можете входить в 80%, а со временем, по мере того как вы учитесь, растете и находите то, в чем вы от природы хороши, вы окажетесь в 20%. Но в данной компании это динамика, которая происходит постоянно. И это то, что делает Netflix – постоянно работает над плотностью талантов.
Что это значит для управления эффективностью? Это означает, что для того, чтобы заботиться о таком населении, как это, мы должны нанимать по-другому, избегать кривой "колокол" и хорошо платить высокооплачиваемым сотрудникам. Не просто немного больше, чем у всех остальных, намного больше. И это то, что происходит в спорте и развлечениях, так почему бы не в бизнесе.
Если вы посмотрите на такие компании, как Google, Microsoft и другие, то увидите, что в этих компаниях есть люди, которые зарабатывают в два-три раза больше, чем их коллеги. И пока эти решения принимаются на основе результатов, людей это устраивает.
Что, очевидно, не работает, так это когда человек, зарабатывающий все деньги, является лучшим политиком, самым красивым или самым популярным.
И это подводит меня к пункту третьему: В культуре Netflix существует огромное количество возможностей, 360 отзывов, прямота и честность. Вы, вероятно, читали культурный манифест Netflix: все это о необходимости того, чтобы люди были честными, говорили правду, давали друг другу обратную связь и сосредотачивались на суждениях, смелости и ответственности. Netflix только недавно добавила уровни вакансий: у них не было уровней вакансий много лет.
Давать людям обратную связь - сложная задача, потому что это неудобно. Поэтому начинать нужно с самого верха, и это должно быть сделано честно для развития. Это не значит, что люди должны угрожать или унижать друг друга, но мы все должны знать, что в конце проекта или собрания вполне нормально, если кто-то скажет нам: “вот что в этом было замечательного, а вот что в этом было не очень”.
Один из самых важных институтов в мире, вооруженные силы США, живет, питается и умирает благодаря этому процессу. Если ты служишь в армии и что-то напортачил, ты можешь гарантировать, что кто-нибудь расскажет тебе об этом, и ты получишь помощь, чтобы убедиться, что ты не сделаешь этого снова. У нас в компаниях нет ситуаций жизни и смерти, но мы, безусловно, можем использовать такого рода дисциплину.
Четвертое, что важно для плотности талантов, - это лидерство и постановка целей. Одна из вещей, которая действительно мешает работе высокоэффективной компании, - это слишком много индивидуальных целей, слишком много разрозненных проектов и обязанностей, а также то, что люди не видят общей картины.
Если ваш процесс постановки целей и управления эффективностью на 100% основан на индивидуальной производительности, вы оптимизируете свою компанию. Это не только противоречит командной работе, но в компании действительно нет ни одной вещи, которую кто-либо мог бы сделать в одиночку.
Итак, исследования в области управления эффективностью постоянно показывают, что люди должны получать вознаграждение как за свои достижения, так и за достижения команды.