Однажды по работе я познакомилась с мужчиной, чей подход к выполнению задач меня удивил и смутил. В коллективе его шутливо называли «Василий «Три гвоздя».
О нем говорили, что, получив задачу, Василий не торопится ее выполнять. Сначала он вешает задачу на первый гвоздь. Когда у Василия спрашивают про задачу, он перевешивает ее на второй гвоздь. Так задача путешествует до третьего гвоздя, откуда при очередном упоминании Василий наконец снимает задачу и приступает к выполнению.
В то время я отнеслась к такому подходу снисходительно. Молодая и дерзкая я считала, что каждую задачу необходимо выполнять максимально быстро и эффективно.
Сейчас же я подозреваю, что Василий был фанатом мудрости «Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть, как мимо проплывет труп твоего врага».
По крайней мере, в моей профессиональной практике такое случалось сплошь и рядом. Инвестиционные проекты сворачивались, тормозились санкциями, просто менялись решения – срочно проведенные отборы и заключенные сделки приходилось расторгать и задвигать в дальний ящик, не смотря на их невероятную недавнюю срочность.
А возможно Василий был тайным гуру приоритизации и владел одним из ключевых навыков согласно книге Стивена Р. Кови «7 навыков высокоэффективных людей» - матрицей управления временем.
Матрица разделяет все задачи на 4 квадранта в зависимости от их важности и срочности.
Получается, что в верхней части матрицы находятся все важные дела, которые непосредственно влияют на нашу продуктивность, а в нижней части – неважные дела, снижающие продуктивность.
Левая половина – срочные дела, правая половина – несрочные.
Перед тем, как бросаться в омут с головой в выполнение списка дел, Стивен Кови рекомендует рассортировать все задачи по 4 квадрантам:
- срочные и важные «пожары» - в квадрант № 1,
- несрочные, но важные дела, которые (если не сделать вовремя) также потенциально могут стать «пожарами» - в квадрант № 2,
- срочные, но неважные дела – в квадрант № 3 (это обычно дела, выполнение которых нужно другим людям, но не является настоящим приоритетом для вас),
- несрочные и неважные дела (привет, прокрастинация, видео с котиками и разговоры в курилке) – в квадрант № 4.
Теперь, когда мы быстро «раскидали» задачи по квадрантам, сначала тушим «пожары» из квадранта № 1, а затем начинается настоящий переворот в продуктивности.
Так как сутки не резиновые и время рабочего дня ограничено, времени на все задачи обычно не хватает. Для роста продуктивности после «тушения пожаров» необходимо выполнять максимум важных и несрочных задач из квадранта № 2, «финансируя» их временем из квадрантов № 3 и № 4.
Возможно, каждый раз, когда Василий не выполнял вовремя важную и срочную (для другого отдела) задачу, у него горели уши, но зато в его отделе вся работа выполнялась вовремя и каждый член команды уходил домой вовремя без переработок.
Со времен прочтения книги и усвоения концепции, выписывая задачи в планнинг, я мысленно представляю себе матрицу управления временем, и ко всем «пожарам» приписываю цифру «1», а ко всем действительно важным и несрочным делам – цифру № 2. Делаю сначала задачи с цифрой 1, потом делаю задачи с цифрой 2, а затем уже все остальные.
Это конечно самый базовый уровень приоритизации. В организации работы команды и при планировании реализации проекта обычно используются более сложные методики, но это уже тема для отдельной публикации.