Для руководителя отдела продаж есть главные функции - это обучение, мотивация и контроль. Эти функции должны быть обязательными в управлении отделом продаж.
Для начала разберём функцию обучения. Для примера, у нас имеется не очень простая сфера деятельности, и продолжительность обучения сотрудника - менеджера по продажам, может настигать в некоторых компаниях до полугода, а у многих других компаниях еще дольше. И здесь еще несколько моментов нужно отметить.
Как можно обучать?
1. Через внутрикорпоративные тренинги, то есть выделяются какие-то сотрудники, имеющие достаточный опыт, они подготавливают материалы, рассказывают своим коллегам и делятся информацией.
Так же мы можем подключать, в том числе и смежников. То есть у нас есть производственное дело, те же методологи, аналитики или прочие сотрудники, особенно по продуктам. Вполне нормально периодически привлекать их на обучение менеджеров по продажам.
Можно и через внешние тренинги. Некоторые компании достаточно много отправляют сотрудников на подобные мероприятия, а некоторые – нет. Почему мы все-таки за какие-то внешние курсы и тренинги? Потому что когда мы обучаемся в рамках своей компании, у нас взгляд достаточно зашоренный и мы не умеем выходить за рамки, не изучаем иную практику, не применяем ее в своей компании. Когда же мы отправляем сотрудника на какие-то внешние курсы, тренинги, соответственно он получает какие-то дополнительные знания за рамками компании. Он может поделиться этими знаниями, принести свежие идеи и мысли. Так же, мы таким образом финансово мотивируем сотрудника, то есть повышаем его лояльность и работник понимает, что в него вкладываются и направляют на обучение.
2. Иной способ обучения представляет собой, так называемый пятилистник наставничества. Это универсальный алгоритм действий для передачи опыта в любой сфере. То есть:
- Наставник рассказывает подопечному как выполнять действие
- Наставник показывает подопечному как выполнять действие
- Наставник выполняет действие вместе с подопечным
- Наставник предлагает подопечному выполнить действие самому
- Наставник дает домашнее задание подопечному по закреплению навыка выполнения действия
3. Также обучать мы можем и через так называемые кружки качества. В нашем случае они предназначены для того, чтобы разбирать какие-то ошибки работника, и другие сотрудники не повторяли их. В продажах можно применять такие небольшие собрания, чтобы все сотрудники были в курсе, какие ляпы совершают их коллеги. Также на этих встречах рекомендуется прослушивать записи звонков. Причем записи звонков как хороших, так и плохих, чтобы другие менеджеры посмотрели, какие фишки можно применять.
Следующая функция – контроль. Контролировать, конечно, можно все сразу, но, допустим, есть компания, которая действительно контролирует все показатели, и все у них автоматизировано, все замечательно. На первый взгляд, замечательно. Вопрос, здесь дальше в другом, пользуются ли они результатами этого контроля?
Есть и другая крайность, когда мы ничего не контролируем. Представим, что есть руководитель отдела продаж, он же может быть и директором. Значит, нет выделенного РОПа, и просто физически нет времени на контроль прочих показателей. Следовательно, мы довольствуемся только измерением верхнего уровня показателей (выручка, обороты, маржинальная прибыль), а остальное для нас вообще черный ящик.
Что можно контролировать?
1. Корректность работы в CRM, куда входят:
- Бизнес-процессы
- Информацию по клиентам
- Ведение истории
2. Контроль за документами: КП, счета, договоры
3. Прослушивание записей звонков
4. Измерение показателей и метрик
Так же нужно измерять оперативные показатели продавца. Желательно раз в день. Не зря они называются оперативные. Что мы здесь меряем?
Оперативные показатели продавца:
- Количество звонков
- Количество встреч, КП
- Количество выставленных счетов
Нужно ли привязывать эти оперативные показатели к системе мотивации? Не стоит, потому что иначе вы начинаете из менеджера делать такого человека, который не на результат больше ориентирован, а на процесс, то есть на выполнение этих процессных функций.
Далее по показателям работы с новыми клиентами. Что мы здесь можем измерять?
- Количество НК
- Время реакции на новое обращение
- Конверсия оплаченных счетов
- Средняя сумма сделки или удельная выручка на одного
Ну и необходимо задеть такие важные показатели как
1. Количество закреплённых клиентов. Интересный очень показатель, который стоит проанализировать у себя. Интересно, что не у всех компаний есть, в принципе, закрепление клиента за сотрудником. На мой взгляд, это хаос.
2. Процент активной базы. Лучше всего будет определить какое количество клиентов может удерживать ваша компания, зафиксировать это значение и дальше уже ориентироваться на него. А между сотрудниками распределить активную базу.
3. Отвал и доля потерянных клиентов. Фирма 1С даже предъявляет определенные нормы по этому показателю. Его просто необходимо замерять.
4. ABC – классификация. Для чего мы можем ее замерять? У нас клиенты разные, соответственно, мы их как-то должны классифицировать, хотя бы на уровне ABC.
Категория А – это крупнейшие клиенты. Это 10% клиентов от вашей базы, которые дают 50% объема продажи.
Категория Б – среднение, это 30% базы, которые дают 40% продаж.
Категория С - это совсем небольшие, которые составляют большую часть вашей клиентской базы, но они дают буквально одну десятую от объема продаж.