Кто такие «заинтересованные стороны» и как с ними работать

Успешное выполнение проектов не ограничивается только техническими аспектами, четкими планами и соблюдением дедлайнов. Это еще и умение выстраивать коммуникацию с заинтересованными сторонами. Но кто такие эти «заинтересованные стороны»? Как с ними взаимодействовать? Каким образом отчеты и единая информационная система помогают в этом, расскажет Елена Филипова, сертифицированный специалист PMI и тренер по управлению проектами.

Как правило, заинтересованными сторонами называют заказчиков. На самом деле это все те, кто влияет на проект: игнорирует, помогает или препятствует. При запуске проекта важно помнить об этом, потому что со временем отношение лояльной стороны может измениться с точностью до наоборот.

Итак, как определить тех, кто так или иначе может повлиять на проект, и тех, чьи интересы он может затронуть:

Эту часть многие пропускают, потому что при запуске проектов решается множество вопросов, о заинтересованных сторонах часто забывают.

Есть несколько источников данных для выявления заинтересованных лиц:

1. Устав проекта. В Уставе должен быть указан заказчик, прописаны этапы проекта, контрольные точки и ответственность. Если Устава нет, смотрим документацию по закупкам.
2. Ориентируемся на бизнес-процессы, которые затрагивает проект. Их пользователи или владельцы выступают заинтересованными лицами. К ним же отнесем руководителей и заказчиков смежных проектов.
3. Берем информацию о прошлых проектах из архива.

Дальше заинтересованных можно классифицировать так:

1. Неосведомленный. Не знает и не понимает, как проект повлияет на его работу;
2. Препятствующий. Знает о проекте и против него;
3. Нейтральный. Знает, но ничего не делает;
4. Поддерживающий. Знает, поддерживает;
5. Руководящий. Активно способствует успеху проекта.

Поддерживать будут те, кто ощущают выгоды на себе. Например, HR выступит за проект, который автоматизирует процессы и сокращает число сотрудников.

Задача руководителя проекта не только понять, кто сопротивляется или поддерживает проект, но и сократить противодействие и перевести таких людей в нейтральную позицию. Убирать препятствия, снижать сопротивление и продвигать проект, увеличивать его влияние. Полезно здесь будет составить реестр заинтересованных сторон, который содержит:

1. Контакты: имя, должность, местонахождение, роль в проекте, почта, телефон;
2. Оценочную информацию: требования, ожидания, потенциальное влияние на проект или его фазы;
3. Классификацию заинтересованных сторон: внешний / внутренний, поддерживающий / нейтральный / препятствующий;
4. Вид коммуникаций: презентации, отчеты, чат.

В реестре должна быть указана позиция — нейтральный, поддерживающий, сопротивляющийся — и желаемая позиция.

Способы работы с руководителями

Работать со всеми заинтересованными — трудоемкий процесс. Правильнее выбирать наиболее влиятельных. Влияние определяем с помощью матрицы интереса и полномочий.

Выстраивание системы информирования и управления ожиданиями заинтересованных сторон

Давайте поговорим подробнее о форматах взаимодействия и их отличиях.

Информирование может быть очным или заочным. В зависимости от того, с какой группой взаимодействуете. Используем отчеты, дашборды, чаты, рассылки, доступ к документам.

Поддержка удовлетворения — для людей со слабым интересом и высокими полномочиями. Если это маленькая компания, зовем топ-менеджеров на планерки. Если больше 1000 сотрудников, то приглашаем на демо по самым ключевым моментам, рассылаем сжатую важную информацию в PPT.

Поддержка удовлетворения и информирование — это отчеты в разных форматах: дашборды, файлы, рассылки в чатах.

Тесно сотрудничать — это тоже про отчеты, но более подробные. Периодичность информирования сильно зависит от фазы. В самом начале проекту нужна помощь, высылаем отчеты чаще. В середине процесса снижаем частоту, к сдаче снова повышаем.

С помощью отчета о статусе проекта выстраиваем коммуникацию с топ-менеджерами.

Отчет включает блоки: 1. Общая информация о проекте: сроки, выделенный бюджет и доля истраченного, число участников, процент исполнения. 2. Дорожная карта. 3. Прогнозы исполнения, план-факт. 4. Риски и их влияние на проект. 5. Результаты проекта.

Кроме топ-менеджеров, есть еще другие участники: коммуникаций в проекте очень много. Рассчитать число каналов можно с помощью специальной формулы.

Если в проекте 10 участников, то получается 45 каналов коммуникации.

При запуске проекта самая первая коммуникация — с командой. Все остальные участники часто остаются в стороне или к ним обращаются ситуативно. Когда заинтересованные лица не получают необходимой информации, они могут перетечь в нейтральных или сопротивляющихся.

Очные встречи помогают поддерживать лояльность. Но есть и минусы: сложно собрать всех в одно время. Такие собрания трудно модерировать, потому что участники нередко отклоняются от темы, цель встречи не всегда достигается. Поэтому вариант с отчетами надежнее и проще.

Однако, и с отчетами не все однозначно. С одной стороны, есть руководитель проекта, который должен делать эти отчеты в разных форматах в зависимости от среза данных. Это занимает у него немало времени. С другой стороны, есть получатель отчетов, которому не всегда понятна информация, и он может не доверять цифрам.

При этом система отчетов — один из ключевых инструментов работы с заинтересованными сторонами. Отчеты удешевляют и ускоряют передачу информации. Создание единой информационной системы повышает уровень доверия к данным, которые в свою очередь служат весомыми аргументами при защите проектов.

Примеры автоматизированных отчетов

Давайте рассмотрим, как выглядят автоматизированные отчеты на примере системы ADVANTA.

1. Дашборд «Портфель проектов»

Этот дашборд показывает, какой проект для заинтересованной стороны является наиболее приоритетным.

Использование дашбордов во время презентации — хороший способ коммуникации с заинтересованными лицами. Он позволяет в режиме онлайн подсвечивать критические моменты, по которым нужно принять решение.

2. Дашборд «Выполнение стратегии компании»
У каждого проекта есть свои показатели: бюджет, сроки и специализированные KPI, влияющие на достижение стратегических целей. Для таких случаев формируем сводный дашборд, который отражает, как именно ваш проект влияет на выполнение стратегии компании.

Такой дашборд позволяет аргументированно отстаивать реализацию своего проекта.

3. Сводная отчетность простого формата
Регулярные встречи тоже желательно строить на основе визуализированных данных: важно, чтобы каждый член команды однозначно понимал состояние проекта, его ключевые задачи.

Отчет формируется в 2 клика, его можно экспортировать в Excel и переслать на e-mail прямо из системы. Инструмент эффективен при работе с командой и сторонними участниками проекта, например, с подрядчиками.

4. Отчет по доступной мощности ресурсов
Часто заинтересованные лица спорят из-за ресурсов. Информационная система управления проектами учитывает статистику привлечения сотрудников на те или иные задачи.

Перспективная загрузка отображается наглядно, что позволяет избежать простоев и переработок в проекте.

5. Отчет «Дисциплина РП»
Мотивация руководителей часто завязана на реализации тех или иных параметров проекта.

Отчет помогает оперативно отслеживать прогресс по проектам и повышать качество реализации проекта через дополнительную мотивацию РП.

Эффективное взаимодействие с заинтересованными сторонами является неотъемлемой частью успешного выполнения проекта. Единая информационная среда, дашборды, отчеты помогают руководителям проектов быстро доносить актуальную информацию до ключевых лиц, сокращать сопротивление и повышать лояльность участников процесса.