Все мы сталкиваемся с проблемами и идем к своему руководителю (менеджеру / ведущему аналитику, если вы джун / куратору итд), чтобы получить решение наших проблем. Как обычно это происходит? Приходим, обрисовываем проблему, руководитель слушает и говорит, что нужно делать. Вы рады? Конечно, проблема решена.
Но в долгосрочной перспективе ничего хорошего такой подход не принесет:
- Вы не научитесь думать над решением своих же проблем, и будете полагаться на кого-то еще;
- Ваш руководитель будет знать, что вы не в силах решить собственные проблемы.
- Ваш руководитель будет все меньше времени заниматься важными вещами вроде вашего же обучения, потому что все будут ходить к нему решать проблемы.
- Неявно вы показываете, что не готовы к повышению уровня ответственности и самостоятельности - т.е. не готовы к повышению.
Что же делать? Ниже две схемы действий, если вы пришли с проблемой, и если вы - руководитель, к которому пришли за решением.
Схема действий, если я - человек с проблемой
Если у вас появилась проблема, сначала решите, стоит ли с ней идти к руководителю, или вы можете принять решение самостоятельно:
- Главным критерием является уровень проблем, которые вы получите, если ошибётесь. То есть, повлияет ли это критическим образом на сроки / бюджет / трудозатраты проекта или релиза.
- Следующим вопросом будет стоять вопрос, входит ли в эту вашу зону ответственности. Например, вы младший аналитик, и понимаете, что невозможно реализовать форму авторизации так, как захотел заказчик, и нужно пересогласовать требования. Но за взаимодействие с заказчиком отвечает только ведущий аналитик. То есть это не входит в вашу зону ответственности.
- Есть ли информация о решении вашей проблемы в базе знаний или интернете? Например, confluence или любом другом хранилище. Погуглите - может уже есть решения.
Если решение невозможно принять самостоятельно, то решите, какой формат коммуникации с руководителем будет предпочтительным:
- Для не срочных вопросов подойдет формат письма. Не забудьте в начале письма указать предпосылки, которые привели к проблеме и обрисуйте проблему. Также хорошим тоном будет указать срок, к которому нужно решение.
- Для срочных и небольших вопросов подойдет переписка в чате.
- Для вопросов, которые требуют погружения руководителя в проблематику и штурма по вариантам решения, подойдет формат встречи. В приглашении также укажите предпосылки, которые привели к проблеме и обрисуйте проблему - но уже более кратко, чем вы бы формулировали в письме. Я не советую назначать встречи по обсуждению проблемы более, чем на полчаса (если на встрече будет только ваш руководитель) - если потребуется больше, то лучше всего дать время обдумать варианты решений и вернуться к вопросу на второй встрече. Она уже может быть дольше.
И, самое главное, что невероятно порадует вашего руководителя, а вас прокачает и позволит расти - приходите со своими вариантами решений. Причем у каждого решения должно быть обоснование, почему оно лучше / хуже другого, а также какие подводные камни могут быть.
Есть такая статья Уильяма Онкена "Кому достанется обезьяна", в которой рассматривается время управленца и то, как корректно его тратить. Она применима к любой деятельности, не только аналитике. Подчиненные приходят к руководителю с своими проблемами ("обезьянами") и уходят, повесив принятие решения на своего руководителя ("пересадили обезьяну"). Руководитель в таком случае захлебнется решать ваши проблемы, и не будет заниматься ничем, кроме этого. Молодой или неопытный руководитель может этого и не знать, но если вы начнете проявлять инициативу и помогать своему руководителю освободить его время, он непременно это заметит. Есть уровни самостоятельности, которые вы можете взять на вооружение, и тренироваться в повышении своей самостоятельности:
- Руководитель дал задачу, и самостоятельно через принятие задачи узнал о проблеме (или сам определил, что она есть).
- Сотрудник спрашивает, что нужно делать по проблеме.
- Сотрудник предлагает свой план решения, который затем реализует. Руководитель может подсказать, на что обратить внимание, или что есть подводные камни какого-то решения.
- Сотрудник действует самостоятельно, советуясь по ходу дела.
- Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе.
Схема действий, если ко мне пришли с проблемой
Я знаю, что ранее я советовала всем приходить к своему руководителю с вариантами решения по их проблемам. Но с точки зрения руководителя есть несколько более сложных моментов.
Первое, что стоит сделать, когда к вам пришли с проблемой - это посмотреть на уровень сотрудника:
- джун без опыта работы в первый полгода/год работы после института или сотрудник первого месяца испытательного срока испытывают очень большой стресс от всего происходящего. Если вы видите, что лучше заняться обучением, то напрямую расскажите о решении проблемы, а также потратьте время, чтобы донести ваш мысленный путь, о чем вы думали, когда принимали решение. Возможно, вам стоит отправить сотрудника к миддл-специалисту, чтобы прокачать уже его скиллы в решении проблем.
- у миддл-специалиста (либо, если мы хотим подтягивать новичков и джунов) нужно каждый раз спрашивать о их видении решения. Причем задавать много дополнительных вопросов, чтобы проследить уже их путь мысли, а также прокачать критическое мышление вопросами: "а какие последствия этого решения ты видишь?"
- если сеньор приходит к вам за решением проблем без четкого плана, почитайте по уровни самостоятельности выше и подумайте о том, чего не хватает данному сеньору. На следующей встрече 1-на-1 стоит сотруднику указать о пробелах в сфере самостоятельности, и, возможно, указать на то, что он может принимать самостоятельные обоснованные решения. И что вы его поддержите и он всегда может обращаться за советами, но если решение находится в его зоне ответственности, то решение он должен принимать сам. Может, стоит узнать, почему он эти решения не принимает (страх ответственности?).
После того, как вы обсудили проблему и выработали решение, старайтесь, чтобы сотрудник ушел действовать. Ни в коем случае не говорите, что вы сами напишете письмо / свяжетесь с кем-то / что-то сделаете сами. Так все ваши обсуждения могли и не случиться - вы потеряли время, а сотрудник переложил проблему ("обезьяну") на ваши плечи. Верным решением будет попросить поставить вас в копию письма / сообщить о результатах / дать совет приходить, если проблема не решится.
Исключением могут быть только какие-то критические вещи, у которых не терпит время, и которые не влекут за собой последующие работы от вас. Но в таком случае я бы решила проблему сама, не советуясь с сотрудником. Так вопрос решится, вы передадите результаты сотруднику, вопрос закрыт. Сразу скажу, такая практика не должна быть постоянной и лучше сразу же после разобрать ситуацию с сотрудником и объяснить, почему вы приняли то или иное решение. Так сотрудник будет учиться.