Привет! Это текстовая версия подкаста "Я У МАМЫ ФРАНЧАЙЗИ" о том, как устроен франшизный бизнес. Этот сезон про съедобные франшизы, все те, в которых есть еда.
А если читать лень, нас можно слушать. И подписываться на наш ТГ канал, чтобы не пропустить ничего важного.
Гость выпуска
Гостем нашего выпуска стала Ника Расторгуева, соучредитель сервиса доставки суши и роллов СУШИSELL.
Первый СУШИSELL открылся в Красноярске 10 лет назад. И эта точка продолжает круто качать и по сей день.
Сейчас в сети 100 точек, в 65 городах. Из которых 16 личных точек, остальные доставки управляются партнерами. До конца 2026 планируется открыть 500, чтобы стать доставкой суши №1 в России. Об этих планах мы сегодня и поговорим.
Часть 1. О сервисе в малых городах
Давай посмотрим на последние города, которые вы открыли: Клин – 88 тысяч население, Калтан – 21 тысяча население, Щадринск – 75 тысяч население, Люберцы – 230 тысяч население.
Ника: Люберцы - это скорее не типичная для нас история, самый крупный город, двигаемся в Москву.
Яна: вот и получается, что все города маленькие. Всего в нашей стране 1118 городов, из них 16 миллионников. 801 город с население менее 50 тысяч, зачем там доставка? Можно ведь весь город обойти пешком.
Ника: на самом деле нет, если судить по людям, похожим на меня, то дойти ногами куда-то, особенно в мороз и если надо что-то нести в руках, то я пас. В этих городах люди все равно ездят на машинах. Вот недавно открылся Ужур, там 11 тысяч населения и у них был классный старт, они попали в топ по выручке за день. В таких городах нечем заняться и доставка домой как праздник. Наверное, поэтому мы там нужны.
Яна: Я рада и горжусь вами с точки зрения того, что вы не открыли 151-ю доставку в городе миллионнике премиальную или еще какую-нибудь, а выбрали позицию, в которой вы помогаете догонять сервис в маленьких городах. Там тоже люди хотят по пятницам праздновать зарплату, устраивать корпоративы суши и лениться по выходным, и ничего не готовить, и смотреть сериальчик, закусывая суши.
Ника: Это действительно большая боль, когда ты приезжаешь в какой-то незнакомый город и у тебя нет времени все изучить или кого-то спросить и ты не знаешь куда обращаться.
Мне всегда хотелось, чтобы было также как с Макдональдсом: ты приезжаешь в какой-то город, и если не знаешь, то можешь просто пойти в Макдональдс и тебе будет окей.
Додо Пицца, тоже идут сейчас в маленькие города, просто гораздо сложнее это сделать, когда у тебя какая-то большая инвестиция, и уговорить на это франчайзи, вот у Додо такая проблема, что они сейчас не хотят идти в маленькие города, потому что инвестиция большая, и окупаемость получается очень долгая.
Яна: согласна с тем, что Додо очень большие и важные, я думаю, что большое количество франшиз и не только в общепите на них равняются, но у вас я заметила позицию, которую вы озвучили, которую придумали скорее партнеры и окружение, что вы хотите стать такой Додо в мире Суши.
Это, наверное, такая позиция, связанная с количеством, которое вы хотите достигнуть, или, может быть, есть еще вещи, которые вас вдохновляют у Додо, которые вам кажется правильным бы было перенять.
Ника: на самом деле Додо сильно вдохновляет, и не только количеством, очень откликается их открытость, и мы в последний год пришли к тому, что мы часто обращаемся к ним за советом. У нас есть адвайзеры, ребята, которым мы можем позвонить, если нужна какая-то консультация, они всегда, готовы к тому, за что им большое спасибо.
Яна: то есть реально можно просто взять консультацию у Додо?
Ника: да, у них классная корпоративная культура, Федор вообще супер большой классный человек, который продает эту big idea, он вдохновляет тем, что российская компания может быть такой, они уже в такой стадии, когда Россию они покорили и уже идут на мир, а мы в стадии, когда мы хотим стать как Додо только суши.
Яна: Мне кажется очень сложно масштабироваться из больших городов в малые, когда ты уже такой большой и важный. Когда ты из региона развиваешься, как будто ты чувствуешь Россию ближе, тебе так не кажется?
Ника: на самом деле, это большая проблема, как человека из большого города замотивировать переехать жить в маленький город, и честно, у меня внутри была такая история, я вообще не знала, как мы это будем делать. Мне кажется главная идея - то, как ты это преподносишь, и насколько ты показываешь, как улучшается жизнь в маленьких городах. Это миссия.
С нашими ребятами в магазине здороваются, подходят к ним и говорят, а это вы открыли у нас доставку. Местные герои.
Яна: Вернемся к цифрам: 801 город, меньше 50 тысяч населения, 41 город – это 250 тысяч населения, и 94 города – 100-250 тысяч населения. Получается, что у нас с тобой чуть больше тысячи городов, в которых мы хотим открыть 500 заведений к 2026 году, то есть примерно 0,5 СУШИSELL в каждом городе.
Ника: раньше когда мы открывали по одному филиалу в год, у нас был такой небольшой страх, и я знаю, что у предпринимателей точно такой страх есть, что моя выручка просто разделится на два и я буду получать меньше денег. Сейчас в Красноярске 16 точек, и мы каждый раз думаем, что ну вот сейчас мы еще один раз откроем и вот эта точка разгрузится, и мы открываем, и точка не разгружается, а просто появляются люди, которые заказывают уже ближе к своему дому.
Яна: Чтобы достигнуть цифры500 через два года, потребуется открывать в год примерно 190-200 точек. Какой самый главный инструмент вы будете применять?
Ника: у нас как раз была недавно стратегическая сессия, причем она была открытая, мы привлекали туда сторонних участников предпринимателей именно для того, чтобы они нас где-то покритиковали, где-то поделились опытом и мы как раз думали, что нам нужно сделать, чтобы открываться, чтобы и не разорваться, чтобы при этом было окей с качеством, с партнерами. Там был выбор либо развиваться малыми партнерами, которых ты с нуля обучаешь, либо находить сетевых партнеров уже с опытом. Они как операторы франшизы со своей управляющей компанией могут быстро открываться,не задействуя твой ресурс. Выбирая между этими стратегиями, мы поняли, что должны быть где-то посередине, у нас должны быть наши юные предприниматели, которые только начинают свой путь, но и сетевых тоже хотим привлекать.
Главное все-таки то, что мы заряжаем своих ребят на то, чтобы они строили сеть внутри сети, и мы хотим, чтобы у нас было там не 500 партнеров, а 50 партнеров, которые открывают много точек.
Часть 2. Из курьера в миллионеры
У вас это прям первым пунктом стоит, что ваши сотрудники становятся франчайзи-партнерами, и это абсолютная какая-то норма, когда ты, как говорится в вашем слогане, из курьера стал миллионером.
Действительно на это делается большой акцент или это скорее случайный процент ребят, которые тоже становятся франчайзи-партнерами?
Ника: изначально это точно не было задумано так. Просто в какой-то период времени, когда я пришла в компанию СУШИSELL, я не с начала основания компании, я уже туда внедрилась, потому что меня не сильно звали, но мне очень хотелось. Первое, что мы делали – придумывали ценности, миссию, и мне кажется, что это ключевая история, которая наша компания помогла стать такой, и почему наши сотрудники хотят открывать франшизу - они видят, что это все возможно, мы супер открытые, и мы их вдохновляем, поэтому они идут с нами и открывают франшизу. Первым франчайзи был парень, он работал и у нас, и в других доставках, и он просил франшизу, и мы такие, окей, давай будешь первым.
Когда ребята видели, что у него получилось, кто-то еще из сотрудников стал открывать. Они же чаще всего работают в доставке, и кто хочет стать предпринимателем, они уходят открывать свою доставку, иногда бывает с очень похожим меню на твое. Кажется же, что бизнес открыть очень легко, что клиенты пойдут, но большая половина закрывалась таких ребят, Самое логичное – взрастить потенциального партнера франшизы.
Наши сотрудники влюблены в наш продукт, потому что, если ты знаешь, что продукт клевый, если тебе клево с управляющей компанией, ты видишь, какие у тебя руководители, сотрудники, то ты как бы без проблем думаешь, я хочу с ними по жизни дальше идти.
Часть 3. О мобильности
Возвращаемся к тому, что вы супермобильны и об этом рассказывает и твой муж Вова в своём телеграм-канале: «Еда станет дороже. Я могу ошибаться, но все что ниже моя теория. Выше я рассказывал про нехватку персонала в общепите. Мне кажется сейчас общепит высосан другими сферами. Физический труд не в тренде. Это тяжело и низко оплачивается. Поэтому люди ушли работать в другие отрасли. Но проблема усиливается и ее все равно придется решать. «Рынок» все откорректирует и физический труд станет дороже. Естественно это скажется на ценах. Бизнес модель должна поменяться. Если сейчас на продукты уходит 35-40% от цены, то должно стать около 30-35%. А зарплаты вырастут на эту разницу. Есть разные мнения и некоторые предприниматели считают, что главное не поднимать зарплату. Потому что это путь в никуда, рентабельность сильно упадет. А мне кажется, что нужно перестраиваться. Времена меняются и еда станет дороже. Есть у нас такая ценность в компании - мобильность. Она как раз про то, что бы быстро подстраиваться под изменения. Будем первыми видимо»
И ещё вдогонку, видимо, чуть-чуть порефлексировав, Вова дописывает следующим постом. Создаём HR-продукт для команды в следующем году, это будет тренд суши-села. Что придумали для HR, чтобы создавать HR-бренд?
Ника: эта идея насчёт того, что мы создаём классный продукт для клиентов, но почему-то мы не думаем о продукте для команды. Нам кажется, что в итоге победит та компания, которая и придумывает самый классный продукт для своих людей. Тут, конечно, дело не только в зарплате, потому что на опыте знаем, что всегда в каком-то регионе появляется компания, которая заходит, поднимает цены, зарплаты и резко люди бегут к ним, но потом, по какой-то причине, люди всё равно возвращаются к тебе. Поэтому здесь должно быть точно комбо, мы действительно хотим брать себе продуктолога, именно в HR, который будет думать с точки зрения продукта, а какой продукт я делаю для своей команды, чтобы у меня была лучшая команда в мире.
У нас недавно был такой созвон, приглашали все доставки города Красноярска, наш генеральный директор ходил, и вот они с таким призывом, что давайте объединимся, и не будем поднимать зарплату курьерам, поварам и тогда всё стабилизируется. Мы считаем, что это не работает, потому что мы между собой договоримся, но есть государственные компании, есть Яндекс, у которого очень много денег, есть Сбермаркет, есть Самокат, то есть такие компании, с которыми мы теперь конкурируем за сотрудников, и их становится все больше.
И первое, что мы сделали, мы подняли зарплату в Красноярске, поварам, мы поменяли систему мотивации, уходим от системы KPI к системе, когда человек чувствует себя немножко больше в безопасности, когда он каждый день не думает о том, сколько он получит, а стабильно получает хорошую зарплату и маленький бонус и в целом мы пытаемся всей компании сейчас уйти от KPI,
Это мы посмотрели у ДОДО, и пришли к тому, что ты берёшь людей по ценности, у них есть метрики, за которые ты их оцениваешь, классный это сотрудник или нет, и если он не классный, ты просто его меняешь.
Но системы KPI её теперь нет.
Мне кажется, мы бы вообще не стали СУШИSELL, если бы когда-то мы не поняли, что нам нужно транслировать ценность мобильность.
Потому что большие компании и те, которые амбициозны куда-то идут, они неизбежно меняются очень часто, много. И если человек приходит и говорит я вот на такой зарплате, у меня такие обязанности, а ты ему каждый месяц говоришь, у нас теперь новая система мотивации, а теперь мы делаем вот так и, если он про стабильность, то ему очень тяжело работать в такой компании.
Если ты на входе, на собеседовании рассказываешь, что такое мобильность, как она проявляется и каждый раз на всех уровнях у тебя сотрудники об этом говорят, то ты просто остаёшься, потому что тебе комфортно. Если тебе некомфортно, ты просто не пропадёшь,
Яна: то есть вы выбираете сотрудников по ценности мобильности, если они не готовы, если им нужна суперстабильность, то с большей вероятностью они и не останутся.
Ника: Да, мы просто на собеседовании всегда говорим о том, какие у нас ценности на филиалах.
Яна: Это очень честно. Вообще трудно быть честными?
Ника: мне трудно было быть бы нечестной. У меня бы столько энергии туда уходило. Бизнес сейчас стремится к честности, это тренд.
Часть 4. О стрессовых ситуациях
На мой взгляд, это не так-то просто говорить о своих ошибках открыто и признавать их. давай попробуем вспомнить одну историю.
Я знаю вашу историю про гусеницу в листе салата, потому что салат плохо мыли, то довольно известная история про работу с B2C. Можешь вспомнить какую-нибудь такую историю тотального провала, как вы из неё потом выходили именно для B2B?
Ника: последний большой провал, но это реально только на ценностях построено, что выходной день же самый большой по выручке. Система автоматизации не могла принять заказы, мы в Красноярске потеряли больше двух миллионов. Это вот прям свежая ситуация из супер-факапов. Не могли найти ошибку, думали, что это атака, вообще ничего не могли сделать. Когда у тебя есть франчайзи-партнеры, и ты несёшь ответственность не только за свои деньги, но и за их, это ужасное ощущение.
Яна: Что вы им сказали?
Ника: Вот, но мы так и сказали, что мы не знаем, мы пытаемся починить, но мы понимаем, что это наша ответственность, мы ответственны за ребят. Всё равно лучше оставаться честным. Понятное дело, что они переживали, но они также транслировали ситуацию своим сотрудникам. Поэтому спасибо большое нашим партнёрам, что они нас так сильно поддерживают.
Яна: Я знаю, что ваш первый франчайзи-партнёр из Кемерово. У Антона не было много денег на открытие первого СУШИSELL, и даже те деньги, которые были оставлены на продвижении первое, пришлось потратить на ремонт вытяжки на кухне. Получилось, что денег на продвижение не осталось, и вы придумали развиваться на личном бренде, работать с блогерами, то есть использовать такие условно-бесплатные пути продвижения. Если мы посмотрим на большой срез уже два года, наверное, после открытия Антона, что сейчас будет в маркетинговых инструментах для каждого франчайзи-партнёра, и какое место там будет занимать личный бренд?
Ника: Он будет занимать лидирущее место точно, особенно при открытии. Тенденция, конечно, такая, что ребята используют личный бренд, когда они уже более-менее имеют какие-то хорошие обороты.
Яна: Что вы пишете в этом личном бренде? Я Антон, и я теперь готовлю суши в нашем городе?
Ника: Да, мы теперь это делаем даже на баннерах, на застройке заклеиваем, что «Я Антон, и здесь скоро будет самая быстрая доставка в городе». Ты правильно сказал просто, что люди покупают у людей. Ошибки прощают проще людям. И ну вообще прикольно, когда ты знаешь, ты можешь написать конкретно Антону, если тебе что-то не понравилось. Доверия больше к человеку.
Яна: Это феномен маленьких городов, да? Только там это круто работает?
Ника: сто процентов, представь себе в Питере Антон, который доставляет очень быстро. Большой город точно будет продаваться нескольким франчайзи и тут будет сложно делать несколько лиц.
Яна: но ведь когда ты покупаешь суши, всегда есть небольшой страх, что рыба будет несвежая. Одно дело, когда мне привозят рыбу СУШИSELL, у которых 100 точек по всей стране и будет 500, и вот там 100% с рыбой все окей их же много, они же, наверное, много закупают рыбы и она вся свежая доезжает. А тут Антон, который непонятно откуда в Кемерово привез рыбу.
Ника: Это ведь не просто Антон, а Антон СУШИSELL, в котором будет 500 точек. Они точно так же транслируют в своих социальных сетях, что мы – компания, которая хочет стать номер один. Посмотрите на географию бизнеса, в Сибири вообще нас очень много, и мы сейчас пытаемся сделать так, чтобы на точках самовывоза как-то иллюстрировать вот эту историю о том, что это компания, проверенная во многих городах.
Это все про ценности, мы понимаем, что есть репутационные риски, у всех разное представление о красоте, мы предлагаем свои шаблоны, помогаем делать красиво. Есть Telegram-чат, куда мы скидываем основную информацию, что они могут взять, потому что делать полностью контент самому очень тяжело.
Часть 5. Как организовать маркетинг
Что ты скажешь Роману Персиянову, основателю сети PEDANT.RU, у которого 500+ точек и он примерно как ДОДО в сервисе по ремонту телефонов, он говорит, что это абсурд – оставлять маркетинг на местах. Ты можешь из управляющей компании делать маркетинг гораздо круче, технологичнее, там может работать большая команда за счет какого-то маркетинга на сборы от франшизы. На местах люди, которые пришли во франшизу, они, как правило, не маркетологи, нанять маркетолога у них нет денег, потому что это большие расходы на каждого сотрудника по маркетингу. Что ты ему скажешь, если мы будем говорить о том, что Суши Селл развивается ровно по-другому и показывает тоже хорошие результаты? Эти две парадигмы, две параллельные прямые, не пересекаются, но при этом показывают и там, и там хорошие результаты.
Ника: Тут ответа правильного точно нет. Если у Романа получается делать свой маркетинг, это круто, мы ребята про фокус. В чем тогда смысл бизнеса, если ты все делаешь сам, если тебя нет, все рухнет.
У меня нет цели создать маркетинговое агентство. Это очень много фокуса твоего занимает. Тогда все отделы, получается, будут замыкаться на тебе, и на партнеров не будет оставаться ничего. Они же все-таки тоже предприниматели и им хочется тоже реализовывать свои амбиции.
Мы точно не хотим стать той франшизой, в которой вот управляющая компания будет заниматься всем и будут только инвесторы. У нас другая история.
Мы даем инструменты, спускаем кейсы, какие-то удачные, в том числе тестируем на огромном количестве франшиз, разные инструменты, Даем их ребятам, они нас чему-то учат. Реально очень у многих ребят, уже классный опыт. Вот у Антона свои фишки, в телеграмме он напишет какой-нибудь пост, просто «Привет, всем хорошей пятницы!» и у него там столько огонечков. Вова умный пост напишет у него, там не столько огонечков.
Яна: Ты очень правильно сказала в одном из своих недавних интервью, что простить СУШИSELL будет очень сложно, а простить Аню или Антона будет гораздо проще. Потому что человек имеет право на ошибку почему-то в нашей голове. Крупной компаниинельзя ничего прощать, там же не люди, там уже какие-то роботы работают.
Ника: да, когда ты видишь человека проще, только нужно понимать, что этим нельзя пользоваться и каждый раз выходить и говорить «Извините, сегодня у меня не вышел сотрудник». Когда ты один раз так сказал, ты сделаешь всёчтобы такого больше не было. Это наоборот подстёгивает, классно работать.
Часть 6. Задача из MBA Сколково
Ты сказала, что твоя суперсила — это искать таланты и развивать их и это видно, потому как строится корпоративная культура. Очевидно, что кто-то это, видимо, ты, кто очень сильно на эту тему заморачивается и выращивает и таланты, выискивает их, ещё и потом из них делает предпринимателей. Это очень здорово. Я приготовила для тебя задачу, Я взяла у Executive MBA в Сколково. Мы сейчас узнаем, как мыслит хакер талантов: представь, что тебе нужно выбрать человека на должность руководителя компании.
Есть три критерия:
1. Академический интеллект, образование, знание. Это так называемый IQ, назовём его так.
2. EQ, эмоциональный интеллект, умение распознать свои и чужие эмоции и управлять ими
3. Профессиональный опыт человека. То есть, то сколько он лет реально работал в этой сфере по вот этим задачам.
По каким критериям лично ты будешь выбирать руководителя, на что ты будешь обращать внимание?
Ника: эмоциональный интеллект у меня на первом месте будет, потому что вот эти софт-скилы, которые, кажется, как будто бы, они совсем просты, это не какие-то навыки твои, умения, типа, просто как ты общаешься с людьми, они, на самом деле, имеют больше потенциал, и им сложно научиться.
Потом будет опыт.
Но тут еще зависит от цели, смотря, какая у меня компания, какая у меня цель. Если я хочу очень быстро добиться какой-то цели, то мне важно будет, чтобы человек этот путь уже проходил, а есть компании, у которых вообще нет цели быстро. Они, например, просто хотят сделать там лучше всех в этом городе. У них нет цели развиваться на Россию. Собственник вообще не хочет, он не видит, смысл зачем.
IQ у меня будет на третьем месте.
Да, но я говорю именно перекладывая на свой бизнес.
Когда мы составляем какой-то портрет, там редко бывают какие-то, знаешь, такие hard-skills, обязательные, которые человек должен уже иметь. Потому что мы везде пропагандируем, что мы берем без опыта, всему научим.
Яна: ты называешь себя очень эмпатичным человеком. Мне кажется, что, когда ты соучредитель большого бизнеса, эмпатия — это очень сложно, мешает тебе это в бизнесе или скорее помогает?
Ника: вот, кстати, в бизнесе вообще никогда не мешало, потому что для меня, например, хороший руководитель — это требовательный руководитель, но при этом требовательный руководитель может быть эмпатичным. Каких вот учителей ты в школе помнишь своих классных, которые тебе нравились? Можешь сейчас вспомнить?
Яна: да, у меня есть любимый учитель, учитель английского языка и она была очень строгая, ужасно строгая.
Ника: Если вспоминать всех своих преподавателей или каких-то ментеров своих, то они чаще все-таки были требовательные, и мы эту требовательность очень ценим. Ты понимаешь, что человека нужно поддержать в какой-то момент и ты с ним при помощи как раз близости и эмпатии, узнаешь о нем, что у него случилось, еще что-то.
Яна: Ты строгий директор?
Ника: Я требовательный, точно, человек. У меня никогда не было проблем, это так получилось просто природно, я этому нигде не училась,
Я могла с ребятами после смены, пойти куда-то отмечать. Но это не мешало мне утром, если человек не вышел, спросить.
Если ты эти границы сразу с первого момента обозначаешь, то им это окей.
Часть 7. Какой ты руководитель?
Еще на страт-сессии вы обсуждали, что есть бизнесы, которые хотят развиваться быстро и те, кто не готов к этому. Вы искали у себя лишние процессы, которые мешают вам развиваться быстро, те которые сначала у вас были выстроены, когда вы развивались только в Красноярске. Расскажи, бывает ли вообще такое, что какие-то процессы в компании бывают лишние и нашли ли вы от чего отказаться?
Ника: Вот, например, раз мы уже разговаривали про маркетинг,
У нас, например, фокус на скорости: хотим чтобы скорость доставки для клиента стала 30 минут в любом регионе России. Это нам позволяет выделяться и люди всегда отмечают, что «Вау! Как быстро доставили!»
Вот, и маркетинг, например, мы поняли, что если есть подрядчик, который это делает классно, давайте отдавать это подрядчику.
Также, например, в процессе, мы откинули агрегатор, мы поняли, что в дальнейшей перспективе мы не хотим, тогда зачем это делать сейчас? С нового года мы не разрешаем партнёрам, выходить на агрегаторы.
Потом у нас большой вопрос по подбору персонала. Мы сейчас оказываем услугу своим франчизи на старте, но это гигантский ресурс, это суперсложно, это дорого, это очень прям тяжёлый процесс. Мы сейчас думаем, как сделать так всё-таки, чтобы это делали ребят на местах, а не управляющая компания. Самое важное, что 90% времени предприниматель занимается наймом и общением со своим персоналом.
Он не может не научиться подбору, почему тогда не сделать, чтобы они на старте учились этому.
Яна: мне кажется, что в франшизе, когда ты приходишь без опыта, в которой у тебя должно быть много персонала линейного, сначала ты набираешь команду и они у тебя все пупсики и котики...А потом они садятся на шею и случается какой-то день, когда ты просто в ярости приходишь, ничего не работает, или там все грязное, и ты начинаешь либо увольнять, либо сильно пушить, и происходит перелом и слом команды. Вот если вы им доверите, мне кажется, так и будет, учитывая, что какое количество франшизи партнеров вы собираетесь нанять, нет такого страха?
Ника: Нет, очень классный вопрос. На самом деле, каждый руководитель в своей жизни проходит путь иногда целиком, иногда частично из трех стадий: первая стадия – это когда человек терпила, он модель дружбы принимает, и для него кажется, что это дрим-тим супер-классно.
И в какой-то момент терпила, он же не может терпеть вечно, он становится маньяком. Он достает топор, он начинает всех увольнять и меняет несколько команд подряд, и такой затяжной период. Все считают, что он какой-то не такой, потом у него приходит стадия мудрец, когда он понимает, что он сейчас будет требовательным, но у него сзади будет топор, все будут знать о том, что у него есть этот топор и в любой момент он его сможет достать. Но он им пользуется только, когда очень нужно.
Яна: хорошо. А вот давай подумаем о том, как я буду выглядеть, если стану франчайзи партнером, кроме того, что я пройду три стадии неизбежного в работе с персоналом. Представим мой день, чем я буду заниматься? Как Антон, чем он сейчас занимается каждый день?
Ника: Антон, на самом деле, он молодец, он дальше открывает, поэтому у него каждый день супермного задач. Он сейчас уже привлек себе партнера, потому что он один из немногих, кто открывался один без партнера, а по статистике у нас, ну, я даже не знаю, по пальцам можно пересчитать, то открывается один. Чаще это партнеры. Это даже люди, которые часто друг друга не знают, они познакомились на обучении, либо бывает, когда вообще незнакомые люди, мы посоветовали им встретиться.
Это, наверное, тоже одна из особенностей наших, что мы считаем, что 1+1=11.
Яна: хорошо, что я буду делать первый год?
Ника: Ты встаешь с утра с мыслью все ли вышли на смену. Открыл ли администратор вовремя филиал.
Яна: Как мне это чекнуть? Позвонить?
Ника: По камерам проще всего посмотреть. У тебя 100 процентов есть какие-то стажёры, потому что в общепите текучка большая, какой бы классной ты не был, это просто сфера, в которую люди приходят ненадолго. Поэтому тебе нужно приехать посмотреть как работает стажёр либо не как работает, а если у него наставник, что они сегодня будут делать. Чекнуть предыдущий день, разобрать, какие были ошибки, какие замечания. Ты заходишь, смотришь, какой у тебя НПС за вчерашний день. НПС – это именно оценка, которую тебе поставили люди, индекс лояльности клиентов – это то, на какую оценку тебя оценили.
Если человек не ставит 5, то почему он не ставит 5? И вот тут ты выясняешь, что ему не понравилось. Доставка, что-то не понравилось по вкусу, по качеству ему не понравилось. С другой стороны, должен быть еще внутренний отдел контроля качества, который контролирует, например, как у вас хранятся продукты, какая у вас маркировка. И еще есть история про тайных покупателей, которые мы сейчас будем опять внедрять. Сейчас такие проверки проходят по видеосвязи, то есть франчайзи не знают, когда ему позвонят, когда попросят включить камеру и показывать какие-то определенные вещи у тебя на кухне по чек-листу.
Но всегда проверка, которая по камере, она хуже, чем вживую, потому что ты можешь там угол обзора какой-нибудь поставить.
Яна: У ребят из КОФЕМАШИНЫ внедрен классный сервис тайных покупателей, думаю вам тоже такой формат может подойти. Так, получается, я с утра проверила по камерам, проснулись ли, пришли администраторы на работу. Пришла, посмотрела, как обучаются мои стажеры, проверила индекс лояльности вчерашнего дня, посмотрела, где были косяки по доставкам, да, по метрикам померила, проверила скорость доставки, погладила всех по голове за средний чек или за выполненную какую-то норму на день.
Ника: скорее всего, у тебя еще будет какое-то собрание, потому что когда предприниматель классный, то у него все равно много собраний.
Смотря сколько у тебя точек, когда у тебя год работы доставки, скорее всего, ты уже успел открыть хотя бы вторую точку, мы так рассчитываем, чтобы ребята за один год несколько точек открывали. Уже можно и собрание с администраторами, и с управляющими, и с шеф-поваром.
У нас есть всегда созвоны с управляющей компании, где партнеры вообще делятся впечатлениям, поздравляют новичков. Есть общее собрание на всю сеть All Hands, когда выходит либо собственник, либо наш генеральный директор и общается со всеми сотрудниками, с поварами, с курьерами. Там может 500 человек подключиться в Zoom, и он рассказывает, какие у нас планы, что мы делаем, чем занимаемся, еще есть возможность задать вопрос заранее в Google Form, который тебя интересует, и на этот вопрос ты получишь ответ.
All Hands раз в месяц происходит, а собрание франчайзи каждую неделю по пятницам.
Ну, еще что-нибудь сто процентов из задач остается - скорее всего нет маркетолога, поэтому ты смотришь, какая реклама, какая выручка, где разместиться вот в таком отношении что-то. Может быть, ты кого-то собеседуешь, потому что, скорее всего, HR тоже еще нет.
Часть 7. Обучение
Для того, чтобы купить франшизу СУШИSELL, нужно будет приехать на встречу, пройти трехдневное обучение, познакомиться с такими же ребятами, которые приехали, познакомиться с основателями франшизы, потратить там, 5000 рублей брони, которые возвращаются в случае чего, но потратить целых три дня своей жизни, еще и прилететь в Красноярск для этого всего. Я не понимаю искренне, объясни мне, почему я должна тратить три дня своей жизни, чтобы что-то там узнать, если я еще даже не купила франшизу, а главное вам зачем это? Есть миллиард других прекрасных способов продать франшизу, так сильно не напрягаясь.
Ника: продать, точно. У нас вообще нет цели продать, у нас есть цель открыть, и у нас есть цель, чтобы наши партнеры развивались и становились лучшими чемпионами. У нас даже чат так называется, чемпионы СУШИSELL. Чтобы они стали чемпионами, это должен быть определенного типа человека, и он должен нам по ценностям подходить.
Вот так же, как в найме, мы подходим к этому вопросу, что ценность это фильтр людей, и если ты взял не того человека, тебе потом с ним будет очень тяжело работать, очень. Вот, и поэтому тут и цель не продать, а найти классных партнеров, которые будут именно чемпионами. Иногда у нас есть обучение по 30 человек, и люди приезжают, за три дня, помимо того, что мы рассказываем все о своем продукте, о маркетинге, о найме, о адаптации, мы еще делаем всякие упражнения и вообще смотрим, как человек проявляется, как он рефлексирует, на что он обращает внимание. За три дня ты реально видишь, где человек токсичный, где он стеснительный, где он не сможет выходить в социальные сети, как он коммуницирует с другими, как он обратную связь дает, как он благодарит, насколько он вообще сознательный. И мы отказываем людям, да. Мы уже меньше людей гораздо одобряем, потому что мы только на 10-й поток начали понимать, как на самом деле, потому что человек может сказать, но на самом деле слова ничего не значат. Значит то, что между строк, то какое отношение человек показывает, и это нужно научиться считывать.
Яна: какие ценности вы ищете? Вот мы с тобой подсветили мобильность, открытость, наверное, да, чтобы человек хорошо говорил, мог делать личный бренд.
Ника: открытость — это больше, знаешь, раньше ценность называлась честность, а потом мы её переименовали в открытость, потому что честность — это как будто всё про… всё супер-белое, как будто бы это стопроцентное, знаешь, такое perfect, это сложно. И мы решили, что всё-таки открытость. Открытость — это суметь заявить, что там где-то какой-то факап, что ты чувствуешь сейчас, какие-то там свои слабые места.
Ещё мы ищем развитие. Готов ли постоянно учиться. Как минимум, мы раз в 5-6 месяцев устраиваем слеты партнёров, где это не просто тусовка франчайзи, где они общаются и коммуницируют, а это такая трёхдневная программа, где мы выступаем и даём выжимки из тех обучений, на которые ходили мы. Те книги, которые мы читали, те подкасты, которые мы смотрели. Ну, помимо того, что в чате мы в целом, когда смотрим какой-то клёвый подкаст, и там, не знаю, мы смотрим Михаила Гребенюка, обожаемые подкасты и разборы, вот, и на слётах это прям конкретная учёба, поэтому мы ещё хотим, чтобы они учились не только у нас, но чтобы они сами шли на какие-то бизнесовые обучения и тоже себя развивали.
На самом деле, мы до сих пор, бывает, обжигаемся, каждый человек хочет, чтобы его выбрали. Когда ты приходишь на собеседование, ты же ещё приходишь на собеседование в десять других компаний, но ты в каждый хочешь, чтобы тебе сказали «да», чтобы ты уже потом выбрал, какую компанию хочешь ты. Я не говорю, что люди плохие, но люди действительно хотят понравиться, поэтому они за эти дни знают про наши ценности и поэтому они немножко подстраиваются.
Яна: интересно получается переворачивается игра. Огромное количество франшиз, где ой, нам нужно чуть-чуть подстроиться под франчайзи партнёра потенциального, красиво продать ему картинку, чтобы он поверил в светлое будущее и купил, то есть потратил деньги. А здесь получается ровно наоборот всё.
Ника: у нас очень много приезжает конкурентов, у которых просто свои доставки Суши, а есть ещё очень много людей, которые уже работают во франшизе других доставок Суши. Они хотят перейти к нам, это классный тренд.
Это в целом один из портретов франчайзи, который мы себе рисовали, когда к нам должны приезжать не только наши сотрудники, а сотрудники других доставок.
Яна: Послушай, ну вы говорите, что вы на это обучение можете приехать без денег, можно открыть франшизу без денег. Вы предлагаете инструменты по поиску инвестиций. Ну вот, у меня есть миллион. Трёх у меня нет, чтобы открыть Суши Сел. Где я возьму ещё два? Что вы мне посоветуете?
Ника: на марафоне. Прямо позовём на коротенький марафон.
Ты просто туда заходишь, по-моему, всё это в поушальный взнос входит. Вот, и ты заходишь, и тебе пошагово просто, как презентацию делать. Это для тех, кто уже решил купить франшизу, но не может найти денег или кто боится, что не умеет.
Первый источник - твоя записная книжка, твои люди, просто мы очень часто додумываем за людей, что у них нету денег. Вот. И там первое правило, во-первых, не просить денег, а просить совет. Ты зовёшь на встречу, говоришь, что я хочу открыть доставку Суши Сел, вот такая это компания, вот такая это бизнес-модель, можешь, пожалуйста, прийти мне нужен совет. Ты обязательно человеку ещё говоришь, если ты его за что-то выбрал, и почему у него просишь совет, в чём он классный, почему ты хочешь у него попросить совет. Например, у него уже есть опыт в каком-то другом бизнесе.
У нас Карина, наш сотрудник, заходила на марафон, и она, если честно, скептически к этому вот, относилась. Карина думает, что ну ладно, я вот буду делать всё, как говорит Вова в марафоне. Ну и посмотрим, получится или не получится. Она позвала парня, который работал курьером в другой доставке, где она была админом тогда когда-то. Она ему пишет, мне нужно встретиться, хочу тебе презентовать, чтобы ты дал совет. И он ей пишет, Карина, чего я могу посоветовать, денег у меня нету, я не приду. Она говорит, мне нужно потренироваться, презентацию проводить, можешь прийти? Он согласился. Она проводит ему презентацию, он говорит, хорошо, но денег нет. Она говорит, окей, хорошо, вообще не вопрос, но она себе галочку поставила, что она чуть ближе к тому количеству презентаций, которое она должна провести. Через неделю он звонит, говорит, Карина, я нашёл деньги. Он взял кредит, готов. Этот человек сейчас супер счастлив, он работает на работе, и у него ещё есть свои службы доставки.
Нам очень легко привлекать инвестицию, потому что очень много кейсов в СУШИSELL, которые сработали. То есть раньше ребята, когда привлекали, условия были другие, и долю они продавали большую, сейчас они продают гораздо меньшую долю, потому что уже рисков меньше. Особенно, когда человек привлекает уже не на первую точку, не на вторую, а когда третья, четвёртая.
Но мы вообще не про то, что сначала найти деньги, потом открывать бизнес. Мы про то, что сначала решить, зачем тебе бизнес.
Какая идея, какая потребность у тебя глубинная там стоит, нужно тебе туда идти или нет. Если ты решил, то деньги найти реально не проблема. Но у нас вообще нет таких ребят, которые зашли на марафон и не открылись. Одни у нас были за всю историю, которые заходили на марафон и не сделали ни одной встречи. Поэтому они не нашли деньги.
Часть 8. О вдохновении
Ты говоришь, что у вас раз в 4-5-6 месяцев встречаются все франчайзи-партнеры в каком-то городе. Вы проводите классное время и общаетесь, и даете рекомендации по тому, что вы сами слушали, читали, изучали и так далее. Недавно у вас была последняя встреча в Сочи, насколько я понимаю, недавно в Красной Поляне. Какие вы советы давали франчайзи?
Расскажи, что послушать нашим слушателям, что почитать из того, что вы последнее рекомендовали.
Ника: у нас была тема слета «Я-предприниматель».
Потому что для нас очень важно, чтобы франчайзи понимали, чтобы у них была позиция «дело во мне». «Дело во мне» – это не про то, что во всем виноват я, а про то, какой результат я хочу и как я на это могу повлиять. То есть, например, можно прийти на работу и сказать, что я опоздал, потому что автобус задержался, а можно подумать внутри себя, что в следующий раз я заранее выйду.
И эта позиция «дело во мне» в целом идет вместе с предпринимательством. Например, моя тема выступления основывалась на классной книжке «Атомные привычки», потому что я считаю, что в предпринимательстве важна именно не мотивация, которую все ищут.
Все хотят какой-то укол эндорфина, мотивацию, побежать что-то делать, обожать свое дело. И они считают, что в этом успех. Я считаю, что твой успех зависит от дисциплины. Дисциплина – это привычки. Если у тебя есть привычки, а это какие-то маленькие повторяющие действия, ты можешь достичь крутого результата. Просто тебе не нужно ждать его завтра. Ты должен понимать, что это долгая дистанция. Поэтому я рассказывала про «Атомные привычки», очень сильно рекомендую эту книжку.
Мне еще нравится концепция про фокус. Я знаю, есть предприниматели, которые хотят быть серийными предпринимателями и тут, и там, и сям. Я считаю, что для этого нужно сначала поднабраться большого опыта. Но в начале классные люди, классные предприниматели, какие-то великие люди, они всегда про какую-то одну крутую вещь. Они очень заморочены на чем-то одном, правда? это про фокус. Это когда ты думаешь, от чего я откажусь.
И ты отказываешься от всего и оставляешь себе что-то одно. И книжка «Начни с главного», она как раз про то, как фокусироваться.
Яна: Хорошо, спасибо большое. Я даже и себе, наверное, хочу на полку положить обе эти книги.
Конкурс
КОНКУРС: чтобы принять участие в конкурсе, до 30 апреля 2023 года пишите здесь в комментариях к этому выпуску вопросы, которые вы хотите задать нашим гостям.
На вопросы ответят наши гости, а авторы этих вопросов получат подарки.
Подарок этого выпуска от Ники Расторгуевой на ваш выбор - разбор вашего бизнеса или экскурсия по СУШИSELL.