Меня зовут Герман Юн, в настоящий момент помог заработать более 550 млн. рублей дополнительной прибыли своим клиентам через трансформацию системы управления, а также основатель «Школы булатных менеджеров» в которой прошли обучение более 400 руководителей.
Переходи в мой телеграмм канал, регулярно провожу там бесплатные консультации предпринимателей:
Итак, с чего начинается делегирование? Вы сидите в офисе, делая одну задачу за другой, проверяя документы за сотрудниками, находите ошибки, и злитесь, что опять сделали все не правильно. Подняли голову от стола и посмотрели на часы 21:00.
🟩Вот и прошли ваши 12 рабочих часов. Что-то явно идет не так. Что-то плохо организовано в вашей работе. Что-то вы делаете лишнее или привычное. С этого осознания и начинается процесс делегирования. Именно процесс.
🟩Вот тут я становлюсь «душнилой» и занудой и буду детально объяснять почему это - процесс. Потому что процесс делегирования-передачи задач сотрудникам, вам нужен не только для того чтобы себя освободить. Это - понятно. Вам и вашей компании это нужно чтобы, переданные задачи дальше выполнялись БЕЗ ВАС, но качественно и в срок.
Это вариант передачи №1. Простая передача задач.
А вот вариант №2 - передача людей в управление линейному руководителю - это тоже делегирование, но более сложное. Вы передаете огромное количество задач вместе с сотрудниками новому руководителю (даже если он выдвинулся из этого же подразделения).
Вы передаете новому руководителю:
✅Дисциплину в подразделении,
✅Соблюдение всех правил и регламентов вашей компании,
✅Основные показатели (3-5 штук), за которые теперь отвечает руководитель на еженедельном и ежемесячном подведении итогов,
✅Вы передаете ему 5-7 сотрудников с их знаниями, навыками, опытом (или его отсутствием),
✅Вы передаете ему право отдавать приказы и требовать исполнения,
✅Вы передаете право хвалить или ругать,
✅Награждать и поощрять,
✅Нанимать и увольнять,
✅Вы передаете новому руководителю полную ответственность за это подразделение,
✅Вы передаете ему право принимать окончательные решения.(всему этому я обучаю и помогаю настроить в процессе наставничества)
И прежде чем все это передать, вы должны убедиться, что новый руководитель сможет все это делать в рамках вашей компании, что его предыдущий опыт соответствует вашим принципам, что он не развалит вашу замечательную команду (5-7 человек), а будет ее развивать и поведет к новым победам. Вы должны, вы обязаны в этом убедиться.
Потому что, если вы не убедитесь в этом, а, закрыв глаза, скажете: «Вот вам подразделение, делайте что хотите, но чтобы все стало лучше!», то шансы на провал такого делегирования резко увеличиваются.
Я выделяю четыре закона делегирования:
1. Вы готовы полностью, то есть на 100% передать ответственность за этот участок, сотруднику.
2. Вы нашли человека, который соответствует уровню сложности, передаваемых задач (как искать и отбирать - отдельная тема для разговора, если интересно, пишите в комментарии).
3. Вы провели необходимое обучение новенького и установили правила контроля (как вы будете контролировать этот процесс).
4. Вы постоянно (с определенной периодичностью) проверяете, правильно ли сотрудник исполняет, переданную работу.
❓Продолжаем эту тему? Не ловите обезьянок? Не даёте им шанса?
