В первой статье цикла про обследование бизнес-процессов я написал, что цель обследования - ответ на три вопроса:
- Как мы будем внедрять изменения, не разрушая существующий бизнес?
Сегодня я расскажу как проводить обследование, чтобы оно ответило на третий вопрос.
Чтобы ответить на этот вопрос, без описания процессов не обойтись, но надо понимать, что процессы мы при обследовании описываем не «как можно лучше» а на минимально достаточном уровне, чтобы:
- Проверить гипотезу
- Выявить риски
- Понять как описываемый процесс сопрягается с остальными
Но сначала надо определиться с командой. Со стороны консультанта команда должна быть как можно меньшей, но как можно более профессиональной. Именно общаясь с этими людьми заказчик будет формировать мнение о консультантах. На следующих этапах уже можно будет подключить просто толковых ребят с хорошим образованием, но обследование должны проводить люди, которые видят обследуемые процессы далеко не в первый раз.
Надо рассчитывать, что каждый из этих людей возглавит трансформацию тех процессов, которые он описывал. Поэтому, у него в голове должно сформироваться целостное понимание процесса, а в записной книжке - телефоны людей в заказчике с которыми он будет работать.
Со стороны заказчика тоже нужна сильная команда. С самого начала нужно объяснять на всех уровнях, что без вовлечения людей с предприятия будет как в мультике «Вовка в тридевятом царстве»:
- А есть вы тоже за меня будете?
- Агааа!
И вот как раз при обследовании эти люди начинают появляться. Причем, по моему опыту, очень часто лидерами изменений становятся те, кто в начале открыто сопротивлялся. Просто потому, что им не все равно.
При этом важно помнить про динамику развития команды, о которой я писал в одной из прошлых статей. Именно на обследование обычно приходятся самые непростые фазы. Тем не менее, их важно преодолеть именно сейчас, когда основным результатом деятельности является бумага и выйти на этап трансформации со сплоченной командой, работающей как одно целое.
Для того, чтобы в процессе трансформации не нанести ущерб бизнесу по причине неизбежных ошибок, и такого же неизбежного сопротивления, при обследовании надо определиться с пилотными участками, на которых мы будем обкатывать изменения. И вот те процессы, которые мы будем трансформировать на этих плотных участках надо обследовать детально.
Идеальный кандидат для пилотирования выглядит так:
- Участок достаточно типичен и новые процессы можно будет тиражировать с минимальными изменениями
- Трансформация процессов на этом участке даст, эффект который мы сможем измерить
- Для трансформации требуется как можно меньший объем подготовительной работы, не дающей непосредственного эффекта
- Руководство на данном участке энергично и вовлечено в проект
При описании процесса надо понимать, что есть три уровня правды:
- Как оно описано в существующих внутренних нормативных документах(ВНД)
- Как про это рассказывают участники процесса во время интервью
- Что люди в действительности делают
Здесь есть соблазн «прыгнуть через ступеньку» и перейти сразу к наблюдениям, или хотя бы интервью. Делать так не надо. Не изучив документы не получится задать на интервью правильные вопросы. А не проведя интервью не заметишь важные вещи при наблюдении. Стоит учитывать, что большинству людей некомфортно демонстрировать свое «грязное белье». Поэтому, если быть пассивным слушателем или наблюдателем, самые интересные нюансы могут остаться за кадром. А потом эти нюансы всплывут при внедрении новых процессов.
При изучении ВНД важно изучить входящую и выходящую информацию. Хорошая идея - запросить примеры документов и отчетов. Особое внимание стоит обратить на информацию, которой обмениваются с внешними участниками (регуляторы, контрагенты, не вошедшие в периметр проекта подразделения и т.д.), так как изменить состав и формат этих данных может быть не просто. Именно понимание входов и выходов позволит интегрировать трансформируемый процесс с существующим. По итогам анализа ВНД рисуем первую версию схем процессов.
После отрисовки процессов «по бумагам», идем к людям, выполняющим эти процессы, проводим их по нарисованным схемам (не надо рассчитывать на то, что сотрудники заказчика умеют их читать), просим указать на ошибки и задаем вопросы. При этом важно прояснить следующее:
- Конкретные фамилии участников процесса. Это поможет понять кого интервьюировать следующим, а так же выявить странности в организационной структуре
- Причины странностей в процессе, которые заметил консультант, полагаясь на свои опыт и интуицию. Как я говорил в предыдущей статье цикла, за такими странностями могут стоять проблемы, которые всплывут при внедрении нового процесса
- Нештатные ситуации, которые могут быть не описаны в документах: А если в исходных данных ошибка? А если поставка задерживается? А если произошла авария? А если ресурсов не хватает? И так далее.
После интервью стоит попросить человека показать как он выполняет свою работу на конкретных примерах. Проводить полноценную фотографию рабочего дня, если конечно мы не проверяем гипотезу о неэффективном использовании рабочего времени, не имеет смысла. Можно просто поросить человека показать как он выполняет задачи, показавшиеся консультанту наиболее интересными. Здесь важно обратить внимание на то, откуда человек получает информацию. Особое внимание к тому, что он берет из головы, или путем неформальных контактов с другими сотрудниками. Второй вопрос - как он принимает решения. Прямо попросить порассуждать вслух.
После того, как мы описали существующие процессы, формируем перечень изменений, описываем целевые процессы «как будет» и составляем план внедрения с учетом полученной информации. Но это уже тема для отдельной статьи (а то и нескольких).