Управлять компанией — все равно, что управлять машиной. Прежде чем нажать на газ или повернуть руль, нужно внимательно посмотреть по сторонам. То есть любое действие водителя должно быть осознанным. В бизнесе точно так же.
Существует два типа управления компанией: дилетантское и профессиональное.
Дилетантским я называю управление по системе «ой». То есть все вроде неплохо и продажи есть, а в конце: «Ой, не получилось. А почему?». Да потому, что не было твердых цифр для анализа.
В своей программе «Удвоение прибыли 2.0» я учу профессиональному методу управления компанией. А именно: бизнес-осознанности. И первая ее часть — четкое понимание Твердой Полной Сравнительной Информации (ТПСИ).
ТПСИ и революция в доходах
Чтобы добиться лучшего результата, бизнесмену нужна ежедневная четкая система контроля — план, факт и анализ прибыли. Потому что главное в бизнесе — это прибыль. Тут как в футболе — могут быть угловые, защиты, нападения. Но основная цель игры — забить решающий гол. Так же и продажи. Они нужны ради прибыли. Поэтому я создал простую и удобную систему ее контроля. Я шел к ней 30 лет путем проб и ошибок.
Моя программа называется «Удвоение прибыли 2.0». Она базируется на 8 базовых понятиях: Декомпозиция, Команда, План/факт/анализ (ТПСИ), Мотивация, Расходы/Контроль, Клиентская база, Трафик, Продажи.
В третьем уроке я объясняю, что такое ТПСИ и учу как правильно с ней работать. Потому что в анализе прибыли эта информация имеет решающее значение. Ведь это не просто цифры, а точные показатели доходности на каждый день месяца. И каждое операционное совещание должно начинаться именно с них. Откуда же они берутся? Конечно же из статистики, которая накапливается в компании. Это ежедневный план-факт по прибыли, который оценивается накопительно. А точнее — план-факт по продажам плюс план-факт по расходам, с учетом сезонности и приложенных усилий.
Проще говоря, ТПСИ — это управление каждым днем в рамках месяца через призму прибыли.
Самое трудное в этом процессе — это бюджетирование. Так как надо заранее спланировать все доходы и расходы. Ведь нужно учитывать не только постоянные переменные типа ежемесячной аренды, но и непостоянные. Например, фонд оплаты труда или дни, когда продажи выше или ниже. Такие, как Новый год или выходные. И каждый показатель — капитализация, прибыль, валовые продажи, приложенные усилия и прочие — нужно измерять отдельно. Для каждого из них должно быть свое собственное понятное табло.
Как это работает на практике?
Допустим, сейчас 4-е число месяца, и уже есть какие-то продажи. Берем план продаж-расходов на месяц, план-факт на каждый день и сравниваем с информацией, накопленной за 3 дня. В итоге будет видно, с какой скоростью мы движемся: выполняем ли план, отстаем ли от графика или опережаем его. И так весь месяц, каждый день. Это поможет выявить причину неудач и скорректировать дальнейшие действия, чтобы догнать график.
А еще ТПСИ помогает найти «точку безубыточности» — дату, когда покрываются все расходы и начинается чистая прибыль. Потому что, чем быстрее мы эту точку пройдем, тем больше заработаем и попадем в зону сверхприбыли.
Внедрение ТПСИ и «управленческие пытки»
У меня компания ассоциируется с самолетом, менеджмент с экипажем, а ТПСИ — это наглядное табло, на которое экипаж постоянно ориентируется. Удобно? Да. Однако на практике внедрение такой системы вызывает серьезное сопротивление менеджмента. Почему так происходит?
Главным образом, потому что это большая ответственность. Необходима четкая организация всего бизнес-процесса. Во-первых, каждую статью надо бюджетировать. То есть работники должны вести учет показателей, заполнять таблицы. Во-вторых, менеджер должен ежедневно анализировать информацию и знать план по прибыли на любой день месяца в процентном отношении. В-третьих, важно вычислить точку безубыточности. В-четвертых, нужно минимизировать ошибки. Потому что каждое совещание на высоком уровне — это интеллигентная «управленческая пытка»: Какова причина? Почему не предусмотрел? Как исправить?
То есть всей команде нужно приложить усилия — копать и пахать. И в своей программе «Удвоение прибыли 2.0» я учу, как правильно организовать все бизнес-процессы. Потому что только так можно научиться принимать лучшие решения.