ломать - не строить
Книга Карен Фелан «Простите, я разрушил вашу компанию» - это провокация от консультанта консультантам. А для предпринимателей такие откровения могут быть полезнее во сто крат, так как показывают внутреннюю кухню приготовления блюд, которыми им и питаться.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему?
Карен Фелан даёт свои рекомендации и советы, предлагает альтернативы теориям, которые не работают, чтобы помочь избавиться от закостенелого мышления сегодняшнего менеджмента.
Цитата: «Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой собственный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей модной новинки».
Если вдуматься, легко сделать вывод, что почти все проблемы в бизнесе связаны с людьми – сотрудники, руководители, основатели, партнеры... Читая книгу находим подтверждение этому у автора. А вот вузы и бизнес-школы учат стандартным приёмам на стандартных примерах – учат по кейсам и кейсам. Предложите студентам – «давайте подумаем» и они в один голос ответят «а нас этому не учили». И вот автор делает провокационный вывод, что «бизнес-консультанты – это скорее проблема, а не решение». При том, что автор тоже консультант и ей за это стыдно.
Редко, какие консультанты, они же одновременно и практикующие управленцы или предприниматели. А уж среди преподавателей вузов таких и подавно меньшинство. И должно вызывать настороженность. Но у большинства, не вызывает. Консультанты и преподаватели, конечно же нужны, но в определенных случаях, на определенных этапах развития организации и уж только после того, как коллектив сам осознал ситуацию и выбрал направление движения. Вот именно в этой точке и нужно обращаться к внешним источникам знаний, к людям с широким кругозором. И обращаться с конкретным запросом, осознавая в чём именно и кому именно в коллективе не хватает каких конкретно знаний, примеров из практики, широкого ассортимента кейсов.
Ещё автор же обращает внимание: «Многие из этих проблем кроются в бездумно принятых на веру догмах менеджмента». Догматизм в бизнесе связан, прежде всего, с нежеланием думать.
Автор обращает наше внимание: «Консультанты по менеджменту находят что–то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который должны использовать все и всегда», «Теории менеджмента редко рецензируются или аттестуются независимыми экспертами». «Нас заставляют верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговую инструкцию “Как добиться успеха”».
В итоге, автор задаёт вектор: «Учитесь работать с людьми!», а про себя - «помогаю людям лучше работать вместе … продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы».
Ее философия бизнеса «с человеческим лицом» проста: «Если люди – кирпичики любого бизнеса, то все, что помогает людям стать лучше, улучшит и ваш бизнес» - этот тезис воплощается через умение менеджмента организовать слаженную коллективную работу и не в противовес иерархической подчинённости, а как вторая сторона управленческой модели.
«Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, – люди, на которых можно положиться» - речь идёт об ответственности, о взаимной ответственности каждого на своём месте и коллективной ответственности за общее дело.
«Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства» - еще один существенный тезис! Ведь на практике за гибкость компании или не отвечает никто, или руководство – а это верхушка иерархии, которой приходится раскачивать всю административную махину своей организации. А вот если каждый на своём месте в согласованности – и по горизонтали, и по вертикали будет готов к реакции на изменения, будет их ждать, а не бояться, ждать, как доступ к новым возможностям, к новым перспективам для компании и для себя, конечно.
«Люди должны управлять методами, а не методы – людьми» - тоже интересный тезис! Ведь «управлять» в нашем случае с нестандартными подходами – это уметь разрабатывать модель и затем её воплощать. А не примерять различные кейсы в надежде найти подходящий случаю. Или у тебя набор гаечных ключей, а для этого все гайки и болты должны быть стандартными или у тебя разводной ключ, с которым ты справишься в любой нестандартной ситуации. А других в бизнесе и не бывает.
«Единственный правильный способ работы с людьми – это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними».
В этом же ключе и слова американского социального психолога Дугласа Макгрегора: «Более разумен сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим по себе. Вот тогда они вас удивят».
«Худшее, что может сделать клиент – это нанять кого-то, кто будет думать за него самого».
Интересен диалог автора с самим собой. Ставит вопрос: «Что заставляет отлично организованные консалтинговые компании создавать несостоятельные стратегии?» И отвечает: «В большинстве компаний выработкой стратегий занимается горстка избранных, обычно топ–менеджеры, которые далеки и от клиентов, и от конкурентов, и от трендов», «Целью выработки стратегии должен быть не план. Выработка стратегии – это фактически поиск видения».
Интересно мнение автора: «Разница между инструкцией и описанием ошибок и проблем в том, что первая ограничивает мышление, а второе его расширяет». «Это прекрасно, когда вы работаете с оборудованием, но что, если вы работаете с людьми?»
Цитата: «Бизнес так любит показатели потому, что верит: это реальные, объективные данные. Еще одна вводящая в заблуждение мантра менеджмента, “Цифры не лгут”, забывает, что эти цифры отслеживают, собирают, компонуют и сообщают люди. Показатели – не цель. Показатели всегда лгут, даже финансовые».
Но не всё так грустно по мнению автора, ведь «Показатели тоже помогают. Проблема возникает, когда вы пытаетесь использовать эти инструменты вместо рассуждений». «Система показателей работает как приборная доска автомобиля. Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!», «Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения».
И несколько существенных советов от автора: «Убедитесь, что ваша инициатива направлена на повышение качества мышления, а не на поиск инструмента, заменяющего мышление».
ОБ АВТОРЕ:
Карен Фелан (Karen Phelan) - сооснователь, консалтинговой фирмы Operating Principals, которая помогает компаниям заменить неработающие управленческие практики работающими. Бывший инженер с дипломом MIT, она проработала больше 30 лет консультантом в таких компаниях, как Deloitte & Touche и Gemini Consulting, а после работала топ-менеджером нескольких компаний из списка Fortune 100.
Миссия Operating Principals — помочь компаниям заменить обременительные эйчаровские практики и системы более эффективным диалогом, улучшенными взаимоотношениями и соответствием работников занимаемым должностям. Принцип действия фирмы: простые меры часто приносят самые впечатляющие результаты, а многие организации страдают от избыточной сложности и бюрократизма.