Вопрос подбора новых кадров и удержания сотрудников сегодня особенно остро стоит во многих компаниях. Выражение «рынок соискателя» все прочнее утверждает позиции – и статистика этому лишь способствует. По итогам первого квартала 2023 года обеспеченность работниками у российских компаний оказалась самой низкой с начала наблюдений. Специалистам по персоналу приходится прилагать значительные усилия для привлечения талантливых специалистов, разрабатывать HR-стратегии, эффективные для новой реальности.
Директор по персоналу компании АО «Гринатом», члена Ассоциации менеджеров, Наталья Пичугина рассказала, какие методы компания применяет для привлечения высококвалифицированных специалистов и повышения лояльности действующих сотрудников в условиях кадрового дефицита.
Гринатом является одной из самых динамично развивающихся ИТ-компаний в России и самой большой ИТ-компанией в атомной отрасли. На каких принципах и ценностях основывается ваша работа с человеческим капиталом?
Наталья Пичугина: Гринатом – это, в первую очередь, люди. Наша миссия состоит в раскрытии и развитии человеческого потенциала, заботе о людях и формировании продуктивной рабочей среды. Одновременно с этим мы достигаем цели по повышению производительности труда, внимательно отслеживаем результативность процессов и внедряем цифровые инструменты, способствующие более быстрой и эффективной работе. Стратегия «люди – бизнес – успех» является неотъемлемой частью философии Гринатома. Для нас крайне важно, чтобы каждому сотруднику нравилось ежедневно приходить на свое рабочее место, и мы со своей стороны делаем все возможное для этого.
Хочу рассмотреть четыре принципа, на которых основывается работа с человеческим капиталом в Гринатоме.
В качестве ключевого я бы выделила человекоцентричность. Для нас это не просто красивое слово, а ежедневная повестка директора по персоналу. Приоритетом при принятии решений являются интересы и запросы сотрудников. Это касается как внедрения новых практик и изменения политик в области управления персоналом, так и решения конкретных частных случаев.
Еще один важный принцип – это открытость. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал, какие есть практики в компании, как ими можно воспользоваться, из чего строится его доход и как на него можно повлиять. Для этого мы проводим различные активности – прямые линии с генеральным директором и директором по персоналу, вебинары по специализированным темам. На данных мероприятиях любой сотрудник может задать вопрос и получить на него ответ. Хочу отметить, что данные практики являются частью культуры всей атомной отрасли, не только Гринатома.
В-третьих, инклюзивность. Мы признаем уникальность и разнообразие людей и стремимся обеспечить равные возможности для всех, вне зависимости от индивидуальных особенностей. Адаптация процессов и создание комфортных условий труда для людей с особенностями здоровья является одним из приоритетных направлений работы. На сегодняшний день в Гринатоме работают более 70 таких сотрудников.
Следующим принципом, на основе которого выстраивается работа с персоналом в Гринатоме, является непрерывное развитие. Этот принцип предполагает, что каждому сотруднику предоставлены все возможности для постоянного обучения и повышения своего профессионального уровня. Для этого в компании создана доступная экосистема развития: обучение в ведущих учебных центрах страны, в том числе ИТ-школе Росатома, Корпоративной и Технической академиях Росатома, внутренний институт тренеров и корпоративная образовательная цифровая платформа – РЕКОРД mobile. На этой платформе собрано несколько тысяч единиц обучающего контента, благодаря чему сотрудники могут обучаться из любого места, в любое время и с любого девайса.
Статистика показывает, что в 2023 году каждый сотрудник Гринатома прошел хотя бы одно обучение. Кроме того, каждый пятый сотрудник сделал карьерный шаг либо вертикальный, то есть занял вышестоящую должность, либо горизонтальный, освоив новую область профессиональных знаний.
Что касается ценностей, то в Росатоме их шесть: «Безопасность», «На шаг впереди», «Эффективность», «Единая команда», «Уважение» и «Ответственность за результат». Каждый сотрудник предприятий Госкорпорации их знает и старается им следовать в работе.
Что является главным критерием отбора сотрудников в вашей компании?
Наталья Пичугина: Главный критерий – это мотивация. Нам важно, чтобы люди, приходящие в Гринатом были неравнодушными, инициативными сотрудниками, готовыми двигаться дальше и развиваться. Крайне важно, чтобы новые сотрудники были командными игроками. Мы имеем дело с технологически сложными масштабными проектами, реализация которых возможна только при слаженной командной работе. Поэтому важно, чтобы каждый сотрудник интегрировался в коллектив, привносил свой опыт и помогал в достижении поставленных целей. При этом, когда достигается общий результат, индивидуальные победы отмечаются как на уровне Гринатома, так и на уровне Госкорпорации Росатом.
Безсуловно, при подборе сотрудников на экспертные должности мы оцениваем уровень профессиональных знаний и опыта соискателей.
С финансово-экономической точки зрения найм или различные программы, способствующие профессиональному и лидерскому росту сотрудников, более затратны для компании?
Наталья Пичугина:
По моему мнению, в абсолютном большинстве случаев эффективнее вкладываться в развитие действующих сотрудников. Повышение уровня знаний и навыков, предоставление возможностей роста способствует повышению лояльности и вовлеченности с одной стороны, и производительности с другой.
Особенно важна передача опыта при назначении на руководящие должности. В Росатоме действует управленческий кадровый резерв, который готовит сотрудников к занятию руководящих должностей разного уровня. Развита система преемственности – у каждого руководителя должно быть по 2-3 преемника.
Найм новых сотрудников – это дорогое мероприятие, которое включает в себя не только расходы на процесс поиска, отбора и оформления, но и потерю эффективности в первые месяцы работы по сравнению с сотрудниками, которые давно работают в компании.
При этом, в случае, когда нужно в сжатые сроки найти опытного специалиста с редкими уникальными компетенциями, быстрее и дешевле привлечь экспертов с рынка труда.
Является ли реализация социальных программ нематериальной мотивацией для сотрудников «Гринатома»? Насколько эти программы позволяют повышать лояльность и вовлеченность персонала? Способствуют ли они удержанию кадров?
Наталья Пичугина:
В Гринатоме представлен широкий спектр социальных программ и мер поддержки сотрудников. Активно развивается спортивное и молодежное движение, волонтерство. Ежегодно проходит более 50 мероприятий как в онлайн, так и в очном формате. Отдельное внимание заслуживают практики вовлечения детей и семей сотрудников. Например, наши офисы в рамках мероприятия «Дети в офисе» в 2023 году посетило более 400 детей. Самое любимое и яркое событие в компании – ежегодный корпоративный фестиваль на открытом воздухе «Гринфест», который славится своей насыщенной программой, различными играми, квестами. Сотрудники из филиалов приезжают семьями и проводят время на свежем воздухе в кругу коллег.
В Росатоме в целом и в Гринатоме в частности развита система поощрений и награждений сотрудников. Ежегодно мы вручаем грамоты и знаки отличия, наши сотрудники принимают участие в разных профессиональных конкурсах, в том числе международного уровня, получают награды и занимают призовые места. В 2023 году команда Гринатома завоевала 15 медалей в чемпионатах профессионального мастерства: AtomSkills, DigitalSkills и Хайтек.
Помимо активного участия в разных мероприятиях, сотрудники также могут принять участие в долгосрочных программах, например, программе компенсации части процентной ставки по ипотечным кредитам для ИТ-специалистов или негосударственном пенсионном обеспечении.
Мы видим свою миссию в поддержке сотрудников в сложных ситуациях, с которыми они могут столкнуться в жизни. В самых трудных случаях наши руководители лично вступают в решение вопроса. Как я уже отметила ранее, наш подход ориентирован на человека и выражается в реальных действиях и помощи.
Социальные программы, безусловно, повышают уровень вовлеченности и выступают в качестве нематериальной мотивации. Однако для некоторых специалистов финансовое вознаграждение и карьерный рост могут играть более значимую роль. Таким образом, социальные программы встроены в общую систему мотивации сотрудников, дополняя ее, но не заменяя другие формы.
Наталья, вы органично поднимались по ступеням карьерной лестницы в «Гринатоме». И это пример того, как компания умеет ценить таланты сотрудников и давать возможности для их реализации. Видеть ценность в сотрудниках - наиболее результативный путь для эффективной работы команды?
Наталья Пичугина:
Я начала диалог с того, что Гринатом – это люди. Уверена, что командная работа возможна только с ясным пониманием сильных сторон и зон развития каждого ее участника, пониманием ведущих мотивов и жизненных обстоятельств, уважительным отношением в случае наличия особенностей по здоровью. Понимая это, руководителю проще создать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе, чтобы каждый сотрудник нашел наилучшее место для себя. А мы со стороны департамента по работе с персоналом первые помощники в этом.
