Для более глубокого понимания данной статьи рекомендую ознакомиться с предыдущей
Как бы стратегия компании не формулировалась, она должна содержать четкий стратегический выбор что делать и что не делать (подробнее читайте по ссылке в начале статьи). Выбирается ниша, целевой сегмент, география, продукт, ценовое позиционирование и тп. Но каким образом компания должна сделать этот выбор? Исходя из каких параметров и с какой целью?
Понятно, что при выборе рынка и ниши учитывается их размер и скорость роста. На маленьком рынке сложно заработать много денег, хотя в отдельных случаях маленькая ниша может быть привлекательной для небольших игроков. Если взять большинство стратегий компаний, то целью стратегии почти всегда будет являться достижение поставленных целей по ключевым метрикам, наше любимое “заработать Х руб” или “вырасти в Х раз”.
Но осмелюсь утверждать, что это не самоцель, а следствие.
В страт менеджменте есть такое выражение - Play to play VS Play to win (”Играть чтоб играть ИЛИ Играть чтоб победить”), что на языке стратегии звучит примерно как “Стратегия должна создаваться для выигрыша в конкурентной борьбе”, и уже следствием этого является “заработать Х руб” или “вырасти в Х раз”.
Легко сказать, но как это сделать? Выбирать нишу, способ обслуживания клиента, продукт таким образом, чтобы а) в ней были “недообслуженные” сегменты клиентов, и б) компания была в состоянии удовлетворить потребности целевого сегмента лучше/быстрее/дешевле конкурентов. То есть выбрать целевой сегмент и нацелить все усилия организации на максимально качественное удовлетворение его потребностей. Таким образом организация с высокой вероятностью сможет выиграть конкурентную борьбу на выбранном рынке.
Постараюсь объяснить на простом и абсурдном примере. Как победить Майка Тайсона? Можно конкурировать “в лоб”, то есть долго тренироваться по боксу и пытаться победить на ринге. Единицы в мире на это способны, но это скорее стратегия Play to play. А можно сыграть с ним в шахматы, особенно если вы гроссмейстер, и это Play to win. То есть выбрать ту поляну, на которой конкретному человеку будет проще выиграть конкуренцию.
Более бизнесовый пример. Компания по торговле металлопрокатом и арматурой, только торговля, без собственного производства. Товаром сложно отличиться - он у всех одинаковый и примерно по одной цене. За счет чего выиграть конкуренцию?
В результате поиска ниши компания поставила четкий фокус:
- сегмент - клиенты, которым товар нужен достаточно быстро
- ключевой стратегический показатель - минимальная скорость ответа на заявку и наличие товара на складе
- каналы привлечения - онлайн
- ассортимент - только самый ходовой и постоянно в наличии
- цена - немного выше среднерыночной
Компания выбрала недообслуженную нишу и научилась удовлетворять ее потребность лучше всех на рынке. Научилась = выстроила всю бизнес-модель таким образом, чтобы направить все усилия на целевую потребность аудитории. В данном сегменте компания получила безусловное конкурентное преимущество, что позволило ей быстро нарастить клиентскую базу и выручку.
При разработке стратегии хорошо держать тезис Play to win в голове (и декларировать команде), а по факту формулирования стратегии стоит задать вопрос “Обеспечивает ли принятая стратегия высокую вероятность успеха в конкуренции на выбранном рынке/нише?”. Если ответ не “да”, то стоит задуматься стоит ли реализовывать такую стратегию.
ИТАК
Стратегия должна формироваться не столько для того, чтоб достичь целей (заработать Х млн-млрд руб), а в первую очередь для получения устойчивого конкурентного преимущества в выбранной нише. А поставленные цели по ключевым метрикам это уже следствие получения и реализации этого преимущества.
читайте другие статьи по стратегии, трекингу и управлению изменениями в моем блоге на VC