Эта глава для руководителей проектов, которые, как я, нет-нет да задают себе вопрос «кто я и зачем я здесь?». Этот вопрос иногда возникает и у других людей, искренне не понимающих, «кто такие РП и зачем они?»
Часто на собеседовании можно услышать уникальные ответы на этот вопрос как от кандидата, так и от нанимающего руководителя. В этой главе я попытаюсь дать ответ своими словами.
Кто они и для чего?
Для начала дам классическое определение:
Руководитель проектов (далее РП) - это роль, которая курирует проект.
Проект - это комплекс взаимосвязанных действий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений (включая информационные ограничения = неопределенность).
Сложно? Вроде нет, почему же с ними столько вопросов?
Во первых: РП в каждой компании - это уникальный набор бизнес функций, который зависит от отрасли, размера и структуры компании. Понимание руководством этой роли тоже может сильно отличаться от классического определения. РП помимо своих задач может включать в себя функции таких ролей, как аккаунт менеджер, аналитик, тестировщик, скрам-мастер, релиз-менеджер, деливери-менеджер, сервис-менеджер, продакт-менеджер, администратор, архивариус, логист, специалист по закупкам/по тендерам/по работе с партнерами и подрядчиками, тимлид и HR-BP команды. С ходу перечислил более 15 ролей! Они могут исполняться специально обученными людьми, но если их нет, то «О чудо!» - у нас же есть РП!
Когда ты РП, то в моменте можешь быть одним из этих несчастных, и в этот момент появляется вопрос «а кто я, черт возьми?!» Если нет опыта работы с отдельными людьми, которые специализируются на перечисленных ролях, то остаются только аналогии, чтобы ассоциировать себя с чем-то понятным.
Из своего опыта могу назвать яркие образы биатлониста (который бежит штрафные круги чтобы собрать релиз без критических ошибок) или патологоанатома (который проделывает «вскрытие» какой-то технической или орг. проблемы, в которой уже побывали «руки» многих людей до него). Для команды я как воздушный фильтр автомобиля, который фильтрует воздух «извне», чтобы все внутри могли спокойно дышать и работать, либо воспитатель, который следит, чтобы все вовремя покушали и не дрались и не обижали друг друга. Иногда я чувствовал себя оголенным нервом, который со временем превращается в тефлоновую антипригарную сковороду. Много раз я сталкивался с аналогией дирижёра, который следит, чтобы «все музыканты играли в такт». Мне ближе образ нервной ткани, которая передает импульсы и «возбуждает» органы, которые без этого возбуждения не двигаются или находятся в перманентном приступе эпилепсии либо миастении (это мышечная вялость, простите за медицину).
Во-вторых: какие у РП ресурсы и полномочия, чтобы решить свою задачу?
Часто может показаться, что никаких полномочий и ресурсов у РП нет. У него нет подчиненных, у него нет права сказать «нет» на решение, которое уже принято наверху или сбоку. Демотивации и причин выгореть в этой роли предостаточно, но в части ресурсов я не случайно употребил слово «показаться». Попасть в эту иллюзию очень легко, особенно после того, как «система» ответит сопротивлением на попытки РП решить свою задачу. Вопрос про качество и чувство прекрасного в таких случаях даже не упоминается - получить бы хоть какой-то результат. Это некий кризис, через который перешагивают немногие. Бывают «системы», которые «отторгают» РП как чужеродный орган. Руководителю в такой среде крайне тяжело прокачать ответственность и те навыки, которые сделают его лучшим. А тем, кто не практикует ответственность, больших возможностей никто и не будет давать. Так возникает замкнутый круг, в котором нет сильных людей, знающих и умеющих применять свои навыки.
Теория про ограничения
Я на время оставлю за скобками экзотику, и опишу ту роль, которая курирует проект (РП).
Из теории нам известно, что РП управляет проектом через планирование, организацию, контроль, и иногда мотивацию команды на проекте. А еще у проекта три основных ограничения: содержание, ресурсы и время, совокупность которых влияет на качество результата.
Без разницы, внутренний или внешний проект ведет РП, содержанием удобнее оперировать, если принимать за содержание обязательства, которые компания (или, что сильно реже, РП) взяла на себя. Проверять полноту и достоверность всего, что в зоне видимости РП - это его первая татуировка. «А действительно ли эти обязательства нами взяты? В каком виде нужен результат и в какой срок?»
Со сроками боль, потому что неопределенность и отсутствие ответственности (=обязательств) участников за невыполнение работы в срок умножает на ноль любой план, в котором, как правило, не комильфо закладывать внешние и внутренние и риски, среди которых операционные издержки на параллельные задачи, коммуникация, внеплановые приоритетные задачи, «изменчивость» пожеланий и требований заказчика.
Ресурсы в виде исполнителей, информации и полномочий - это всегда ограничение (читай недостаток), поэтому ценится тот РП, который их будет «выгрызать» у владельцев ресурсов, чтобы решить свою задачу. Чаще всего это переговоры с разработкой, тестировщиками, аналитиками, чтобы поднять приоритет своих задач и их взяли наконец в работу. Навыки влияния и убеждения здесь жизненно важны. Часто нужно обновить план под уточненные требования заказчика, а внутренние процессы не адаптированы под это. Степень «борьбы с системой» для получения ресурсов и желаемого результата бывает разной, но иногда она отнимает добрые две трети всех усилий и нервов руководителя проекта. Неизбежно брать на себя дополнительную роль недостающего тестировщика, аналитика или любого из тех пятнадцати ролей - обычное дело для небольших компаний, но это опять про экзотику.
А что на практике?
Спускаясь на землю, для многих директоров РП - это роль, которая обеспечивает успешное выполнение взятых обязательств, которые будут выполняться как проект. Выполненные обязательства = деньги.
РП на земле - это сам себе прораб и разнорабочий, про которого писал еще Пушкин: "Нужен мне работник: Повар, конюх и плотник. А где найти мне такого, Служителя не слишком дорогого?"
Если умными словами, то РП нужен для того, чтобы максимизировать вероятность успеха проекта.
Отдельным термином здесь придется раскрыть слово «успешный». И я дам очень простое определение.
Успешным будет считаться любой завершенный проект, который удовлетворяет критерием успеха. Всё
Успех - такое же субъективное и умозрительное понятие, как счастье, красота, доброта и тд. Именно поэтому, чтобы понять, есть успех, или его нет, я оперирую критериями, которые либо есть, либо нет (как мёд в горшке Винни-Пуха).
Успех - это показатель, который есть при достижении критериев успеха у измеряемого объекта.
Что будет считаться успехом определяет тот, кто заказывает музыку (спонсор или заказчик). Но это опять теория, которая не реализуется, если РП не задаст прямые вопросы заказчику: «как должен выглядеть результат? Как звучит задача ваша? Как будем понимать, что результат соответствует требованиям? А какие еще требования и ограничения мы должны учесть? И так далее.
За что отвечают РП?
Говоря об ответственности, я всегда буду подразумевать только ту часть вещей, которые находятся в зоне контроля и влияния (говоря по-умному, во внутреннем локусе). Внешняя зона забот - это большая и заманчивая фабрика, по которой можно долго гулять. Мы же говорим об одном конкретном человеке и его мастерской. Тема ответственности, особенно для этой роли, чаще всего не определена. Никем. В отдельной главе про ответственность я раскрыл это понятие.
Теория про то, что РП отвечает за интеграцию и баланс в проектном треугольнике (между сроками, бюджетом и качеством-содержанием) разбивается о твердое "дерево" на первом же "повороте". В книгах и курсах мало уделяется внимания тому, какой должна быть среда, чтобы работали те области знаний, приемы и инструменты, которые описаны для компаний уровня NASA. Моя практика, к сожалению, ближе к работе воспитателя или прораба, которому нужно собрать на помойке ракету и долететь на ней до Марса и обратно.
Когда я слышу что-то про ответственность за результат или успех проекта, то мысленно ставлю «кавычки» в услышанном. Если попросить собеседника их снять, то останется почти ничего. Звучит вызывающе, и я много об этом думал. За что, по моему мнению, должны отвечать РП, я описал ниже.
Базовый и расширенный набор моментов, за которые РП должен быть способен ответить всегда.
Базовая комплектация
1 - РП должен понимать и отвечать за своевременность, полноту, достоверность информации, которую собирает и передает участникам проекта и людям, принимающим решения.
2 - РП должен понимать цели и критерии успеха проекта, организовать свою активность и работу участников таким образом, чтобы проект шел к цели с запланированной динамикой и эффективностью.
3 - РП должен уметь ставить задачи по смарту любому исполнителю. Давать и принимать обратную связь. На любом языке, включая жестовый, нецензурный, технический и творческий.
4 - РП должен знать и понимать проектный треугольник в своем проекте, а также обладать коммуникативными навыками, достаточными для удовлетворенности заказчика и своего руководства на протяжении проекта и по его завершению.
5 - РП должен быть способен постучаться в любые двери, попробовать взять все возможные в компании ресурсы для решения своих задач. Еще он может что-то «продать» / убедить в чем-то кого-то, либо эскалировать (передать) вопрос до людей, которые имеют полномочия сказать "нет, мы в этот блудняк не идем» или «тормозим тот проект и усиливаем этот доп ресурсами».
Иными словами, РП в первую очередь отвечает только за СВОИ действия или бездействие в своей зоне, за которую отвечает (проект). Большая часть пунктов созвучны с софт скиллами, которые представлены коммуникацией. Второй виток и апгрейд этих навыков дает следующую версию РП.
Расширенная комплектация
1 - РП может быть лидером, принимающим решения ( = берущим ответственность). Принимать все решения по проекту в рамках данных компанией полномочий: команда, бюджет (в рамках целевой доходности), сроки, содержание, задавать правила работы и коммуникации, защищать границы проекта.
Примеры: решение сделать ту или иную доработку/разговор, чтобы заказчик принял работы. Корректировка работ и необходимость перераспределения ресурсов, расстановка приоритетов по задачам. Выставлять или не выставлять акты, если проект еще не завершен, а сроки уже поджимают. Написание писем различного характера, чтобы снизить риски и т. д.
Когда появляется понимание, что надо что-то сделать, то возникает вопрос «Кто должен принять решение? Если я, то делаем так».
2 - РП должен видеть и уметь оцифровывать последствия решений. Понимать границы своих полномочий, какое решение он может принять сам, а для какого нужно внешнее согласование. Быть не человеком-проблема, а человеком-решение, значит приносить руководству на согласование решение или выбор, а не проблему. Решение должно быть переведено на тот язык и метрики, которыми оперирует руководство (чаще всего это деньги или репутация).
3 - РП управляет процессом на уровне управления информацией и вниманием участников. Тут как раз управление ожиданиями всех ключевых участников проекта и управление коммуникациями: эффетивность встреч и разрешение конфликтов.
4 - РП управляет рисками и приоритетами на проекте. Эта тема отдельной главы.
Что от них ожидать?
Помимо вопросов про текущий статус и сроки?
Куча мемов сосредоточены именно вокруг этих типовых вопросов РП про текущий статус и сроки.
Если копнуть глубже, то можно обнаружить РП, который демонстрирует адекватную вовлеченность в работу и результаты тех, кого привлекает к проекту. Он ценит время участников, учитывает их интересы и минимизирует коммуникацию, которая отвлекает от работы. Качество коммуникации на его проектах достаточно высоко, чтобы своевременно получать все ресурсы и информацию, сформировать ожидания и убрать неопределенность. Несвоевременность или неполнота информации, например, обрекают команду на резкие повороты, если «подъехала» новая информация и надо «разворачиваться» или останавливать работу. Если назначается встреча, то до нее, во время встречи, и после нее руководитель проекта делает свою работу: подготовка и повестка, достижение целей встречи, фиксация и публикация итогов встречи. Словом, от РП нужно ожидать коммуникации, информирования и управления задачами.