Бизнес и медицина — два мира, которые, кажется, живут по разным законам. Один требует стратегии, холодного расчета и умения идти на риск. Другой — чуткости, ответственности и глубоких знаний. Как же совместить эти сферы и создать успешную клинику, в которой пациенты получают не просто услуги, а настоящее здоровье?
Об этом мы поговорили с Валерием Малышевым — основателем и бессменным руководителем сети клиник «Здоровье 365». Человеком, который знает медицину изнутри: он работал анестезиологом- реаниматологом, руководил отделением искусственной почки, а затем стал управлять целой сетью клиник.
В интервью, приуроченном к Международному дню менеджера, мы узнали, почему в медицине без стратегического мышления не выжить, как врач может стать успешным управленцем и какие решения могут стоить клинике всего.
Стратег, врач, управленец: как держать в руках медицинскую империю?
— Валерий Алексеевич, у вас несколько образований: вы врач, но при этом занимаетесь бизнесом и управляете крупной сетью клиник. Какие ключевые навыки необходимы, чтобы успешно совмещать эти роли?
— Управление сетью клиник — это стратегическая задача. Но топ-менеджер в медицине — это не просто стратег, а человек с глубоким, многопрофильным медицинским образованием. Он должен разбираться во всех направлениях, представленных в клинике.
— То есть просто быть хорошим хирургом или анестезиологом недостаточно?
— Совершенно верно. Обычный хирург, анестезиолог или даже управленец без медицинского опыта, скорее всего, не справится. Нужно понимать медицину в деталях, иногда даже лучше, чем некоторые узкие специалисты.
— Это действительно непростая задача. Как вам удается совмещать медицинские знания, стратегию и бизнес?
— Опыт. Я долгое время работал заведующим отделением реанимации, затем в управлении здравоохранения Екатеринбурга. У меня был огромный опыт работы с тяжёлыми пациентами: ожоги, травмы, почечная недостаточность, акушерская патология — всего не перечислить. Я работал и урологом, и анестезиологом, и реаниматологом, принимал роды на выездах.
— Вы упомянули, что иногда нужно разбираться в медицине даже лучше, чем ваши врачи. В каких случаях?
— Такое случается довольно часто. Врачи иногда либо перестраховываются, либо, наоборот, идут на неоправданный риск. В такие моменты я беру на себя ответственность за решение: берём пациента на лечение или направляем в другое учреждение. Важно находить баланс между осторожностью и смелостью.
— Когда приходится направлять пациентов в другие медицинские центры?
— Бывают случаи, когда наши возможности ограничены. Например, гнойно-воспалительные заболевания — у нас нет специализированных хирургических отделений. Или, допустим, инфаркты и инсульты: у нас нет лицензии на их лечение, и мы направляем пациентов в профильные центры. Так же обстоит дело с некоторыми нейрохирургическими заболеваниями. Наша задача — быстро и точно поставить диагноз и обеспечить своевременное оказание медицинской помощи.
— То есть задача топ-менеджера клиники — не только стратегическое управление, но и контроль за медицинскими решениями?
— Именно так. Топ-менеджер в медицине должен уметь принимать сложные решения и нести за них ответственность. Это требует глубокого понимания как медицины, так и бизнеса.
Когда ставка – всё: сложный выбор, изменивший судьбу клиники
— Самая сложная управленческая дилемма в вашей карьере. Помните такую?
— О, сложностей было много! Но если говорить о самой серьезной, то это даже не управленческая дилемма в классическом понимании. Это был момент, когда я принял, наверное, самый большой риск в своей жизни. Когда у меня были акционеры... Они, мягко говоря, довели клинику до критического состояния. Она была практически убыточной. И я оказался перед выбором: либо закрываться, либо спасать.
— И что же вы сделали?
— Я пошел ва-банк. Выкупил их долю, вложил немалые деньги, провел реконструкцию, открыл новую клинику, закупил оборудование. Это было непростое решение. Тогда я понимал: если ошибусь, потеряю все. Но риск оказался оправдан. Сегодня я знаю, что был прав на тысячу процентов.
— Кажется, это было не только про расчеты и бизнес-логику, но и про интуицию?
— Конечно! Но еще важнее то, что у меня не было выбора. Мое главное богатство — это врачи. Не стены, не оборудование, а люди. Если бы клиника рухнула, они бы ушли, а значит, и сама клиника перестала бы существовать. Когда я принял решение, меня поддержали. Они поверили мне, и за последние четыре года мы сделали огромный шаг вперед.
— Очевидно, что поддержка коллектива многое значит. А как вам удается подбирать специалистов? Есть ли у вас особая система?
— У нас есть HR-директор, он занимается отбором персонала. Но ключевых врачей я собеседую лично.
— Сколько сейчас сотрудников в клинике?
— Больше 850 человек. И за каждого я чувствую ответственность. Я должен обеспечить им нормальные условия: хорошее оборудование, достойную зарплату, удобный график. Взамен жду от них профессионализма и соблюдения высоких стандартов.
— То есть вы действительно участвуете в отборе врачей?
— В 90% случаев — да. Это слишком важно, чтобы делегировать.
— А сложные случаи с пациентами? Бывали такие моменты, когда вы сомневались, стоит ли браться за лечение?
— Конечно! Вот буквально три дня назад был случай. Привезли пациента из другой страны, состояние крайне тяжелое. Все доктора сомневались, не хотели брать ответственность. Но я знал: у нас отличные специалисты. Сказал им: "Не бойтесь, у вас все получится". В пятницу поступил, в понедельник — выписан. Это тот случай, когда важно не только профессиональное мастерство, но и вера в себя.
— Вы не просто управляете клиникой, вы живете этим. Это чувствуется.
— По-другому нельзя. Если ты не живешь своим делом, оно не выживет.
Мифы о частной медицине: действительно ли врачи навязывают лишние обследования?
— Часто можно услышать мнение, что в частных клиниках на первом месте стоит прибыль, а не забота о пациентах. Как вам удается сохранять баланс между бизнесом и медициной?
— Знаете, как бы это странно ни звучало, я не регулирую ценообразование на приемы врачей, операции и манипуляции. У нас врачи сами назначают стоимость услуг, ориентируясь на загрузку. Если к специалисту запись на пару месяцев вперед, он может варьировать стоимость. Если у врача запись на 2026 год, значит, его работа действительно востребована, и его цена на прием объективно обоснована. Но если врач завысит стоимость и потеряет пациентов, это скажется на его доходе. Поэтому они сами регулируют этот процесс.
— Получается, что врачи управляют своими записями и ценообразованием?
— Да, именно. Если врач понимает, что пациенту нужна срочная помощь, он выделяет время для внеочередного приёма. Это не только забота о пациенте, но и здравый смысл. Если человеку говорят: "Запишись только через два месяца", он на 99% пойдет в другую клинику, поэтому мы ценообразованием регулируем запись к данному врачу.
— Но пациенты иногда боятся, что в частной клинике им назначат ненужные обследования ради выгоды. Что вы на это скажете?
— Это полный бред. Врачи не "продают" обследования. Есть четкие стандарты диагностики, и они не зависят от того, частная клиника или государственная. Это российские медицинские нормативы, которым мы следуем. Если врач поставил диагноз, он должен назначить определенные обследования, прописанные в стандартах. Это не прихоть клиники, а медицинская необходимость.
— То есть назначения строятся на регламентах, а не на желании заработать?
— Конечно. Если врач пропустит что-то важное, а через полгода у пациента обнаружат, например, онкологию, вот это будет настоящая проблема. Лучше перестраховаться, чем упустить заболевание. Взять анализ крови лишний раз — это не способ наживы, а часть диагностики. Ведь показатели крови меняются даже в зависимости от времени суток, и порой этот анализ может спасти жизнь.
— Получается, что ваша стратегия — это сочетание высокой медицины и разумного подхода к управлению?
— Да. Врачам дается свобода в принятии решений, а пациентам — уверенность в том, что им не навязывают ненужные услуги. Это и есть баланс между медициной и бизнесом, когда в центре внимания все же остается человек.
Будущее медицины: какие клиники выживут в ближайшие годы?
— Валерий Алексеевич, как, по вашему мнению, изменился частный медицинский бизнес за последние десять лет? Какие тенденции вы замечаете?
— О, тут все предельно ясно. Будущее за многопрофильными клиниками. Важно идти в ногу со временем, постоянно развиваться. Современность, многопрофильность — это ключ к успеху. У нас в «Здоровье 365» все самое новое, передовое оборудование, лучшие технологии. Как только узнаем о чем-то перспективном — тут же внедряем.
— То есть ставка на инновации?
— Однозначно! Мы понимаем: если не развиваться, можно быстро потерять позиции. К счастью, у меня есть еще один бизнес, который позволяет вкладываться в клинику и не бояться рисков. Это дает свободу для экспериментов и роста.
— Многие врачи, с которыми я общаюсь, подтверждают: в «Здоровье 365» действительно оперативно закупается новое оборудование. А как вы относитесь к искусственному интеллекту в медицине? Готовы его внедрять?
— Мы сейчас как раз изучаем этот вопрос. Пока у нас, может быть, к счастью, а может, к сожалению, искусственного интеллекта еще нет. Но это вопрос времени. Недавно был в одной международной сети клиник, где искусственный интеллект уже работает в полную силу — в Америке, Европе, Дубае. Там технологии поражают!
— И все же в России этот процесс идет медленнее?
— Санкции, конечно, повлияли. Некоторые технологии нам пока недоступны. Но это не значит, что мы стоим на месте. Наши врачи постоянно обучаются. Один недавно вернулся со специализации в Германии, другой уехал в Австрию на полгода. Если специалист хочет учиться, границы для него не помеха. Так что и до искусственного интеллекта мы дойдем. Это вопрос времени.
— Звучит очень амбициозно!
— А как иначе? В медицине по-другому нельзя. Главное — не бояться идти вперед.
Читайте продолжение интервью с Валерием Малышевым в следующих публикациях нашего блога!
Читайте также: