«Хорошо ли, когда в команде есть разногласия?» - на этот вопрос кто угодно ответит однозначным «нет». И правда: когда мы говорим о слаженном выполнении какой-то конкретной работы, склоки и трения здесь ни к чему.
Однако, когда мы стали учиться менеджменту, оказалось, что команда – это не всегда объединение одних только исполнителей задач. Мы как управленцы все чаще имеем дело с коллективом начальников – с так называемыми «управленческими командами». Здесь уже всё не так однозначно, ведь «начальник» — это тот, кто ставит цели и планирует работу. А как быть, если для грамотного планирования и успеха продукта компании нужны черты как творческого и креативного администратора, так и строгого администратора, если оба этих типа никак не могут ужиться в одном офисе?
Как можно классифицировать лидерские функции? Что такое «генетический код компании»? Почему самая эффективная управленческая команда – это команда руководителей противоположностей и почему европейцам не хватает «российского» предпринимательского духа?
И наконец почему лидеры должны конфликтовать?
Что такое “взаимодополняющая управленческая команда”? Если вы думаете, что это такая команда, где все лидеры в мире и согласии единодушно принимают все управленческие решения, то вы будете правы только отчасти.
По мнению теоретика менеджмента Ицхака Адизеса, основные функции менеджера нередко исключают друг друга. Так, в процессе принятия решений нам нужно по очереди быть то администраторами, то предпринимателями, то собирать людей в единое целое. Только попробовав влезть во все эти роли одновременно, вы сможете понять, насколько одному человеку это не по плечу: пытаясь совместить в себе всех возможных персонажей, мы становимся неспособными стать лучшим ни в одной из этих “амплуа”.
Главные из этих функций, считает Адизес, составляют совеобразный “генетический код компании”. Их соотношение - какая сильнее, а какая слабее - показывает, чего в фирме больше. Обозначать основные функции менеджера теоретик предлагает четырьмя заглавными буквами: Р, А, П, И, где
Р - это способность удовлетворять потребности клиента. Грубо говоря, чутьё менеджера по поводу того, каким должен быть собственно продукт
А - это “административность” управленца. Другими словами, его исполнительность и строгость в вопросах организации, бюрократии и “классического” управления
П - это “предпринимательскость” - то, насколько у менеджера развита эта самая “предпринимательская жилка” - чувство рынка и конкурентов
И - это функции интеграции - насколько менеджер способен сплотить людей
Г-н Адизес говорит: в “коде” настоящего менеджера все эти буквы не могут быть большими (все эти способности не могут быть максимально развиты одновременно), потому что таких людей не бывает, а потому появляются вариации: например, типичный коуч - это РапИ, лидер-администратор - это рАпИ, а политик - это раПИ.
Только синергичная работа настолько "генетически" разных лидеров и их способность ладить между собой может дать организации в целом все необхоимые ей функции.
Однако и у каждого из этих лидеров есть одно общее: ни у одного “настоящего менеджера” не может не быть хорошо развитой функции интеграции (И), потому что за таким человеком никто не пойдет. С другой стороны, И - это функция, которая, в том числе, не может быть единственной: если сплочать людей - это всё, что вы умеете, - вы всё еще никудышный управленец.
Какие из этих функций краткосрочные и долгосрочные? Где сейчас наблюдается недостаток отдельных из этих функций на уровне целой страны? Может ли неподходящий менеджер адаптироваться к коллективу, не меняя его под себя?
Полную версию статьи “Займитесь менеджментом с другим” читайте на сайте Высшей школы экономики и слушайте в канале gsomstudy.