Меня зовут Герман Юн, в настоящий момент помог заработать более 550 млн. рублей дополнительной прибыли своим клиентам через трансформацию системы управления, а также основатель «Школы булатных менеджеров» в которой прошли обучение более 400 руководителей.
Больше информации в моём телеграмм канале:
Этот термин родился у меня в 2010 году, чтобы обозначать требовательного руководителя, со «стержнем» внутри. Он не прогибается под сотрудников и добивается результата, преодолевая сопротивление изменениям.
Не тиран.
Не жестокий.
Не злодей.
Профессионал, который понимает психологию управления людьми и владеет определенными практическими навыками. Он не грубиян и не кричит на подчиненных, даже если недоволен. Он вполне интеллигентного вида, слово его крепко, как гранит. Все решения он принимает не из соображения «быть хорошим», а исходя из производственной необходимости. Он смотрит прямо в глаза и задает «нехорошие» вопросы, если сотрудник не выполнил работу или поручение. Иногда не дает второго шанса. В каждой компании, с которыми я работал, наблюдался острый дефицит «булатных менеджеров». Когда возникала и озвучивалась сложная проблема, я спрашивал: «Кто возьмется ее решить?» Чаще всего, никто не поднимал руку.
Зачем нужны «булатные менеджеры»?
В дистрибьюторской компании «К3» все супервайзеры постоянно сидели в офисе и работали на компьютерах. Они внимательно смотрели в экраны, а лица их выражали серьезную озабоченность.
В это время их «бойцы», торговые представители, работали в полях без какого бы то ни было наблюдения. Мало того, все утренние планерки проходили в офисе, ради чего торговые представители съезжались со всего города.
Представляете, какие у них были потери времени? Насколько это неэффективно?
В ходе реорганизации системы продаж, мы «вытолкнули» всех супервайзеров в поля, а планерки они проводили в своем районе прямо в автомобилях.
Четыре дня в неделю супервайзеры были на маршрутах вместе со своими «бойцами», могли их обучать и воспитывать.
Пятый день оставался на офисную работу и встречи с непосредственными руководителями. Как вы думаете, супервайзеры были в восторге от изменений?
Конечно же, нет! Они открыто высказывали недовольство. Вот тут и нужна «булатность» менеджера, чтобы не сдаться и не сломаться от сопротивления.
И мы довели все изменения до регулярного исполнения, а также закрепили стандартами.
Через некоторое время «пришли деньги», а в финансовых отчетах заметно увеличились продажи. Больше не о чем было спорить, руководству компании все стало ясно.
