В профессиональном чате мне задали один вопрос, его цитату привожу ниже.
У меня вопрос немного провокационный - не "легко" ли сейчас agile коучам?
Я поясню.
В Российском IT, как мне кажется, agile зация уже прошла. Тот же Сбер пережил переход на sbergile уже лет 5 назад. До внедрения релизы были не частые, не управляемые. А, возможно, с внедрением agile они так бустанули. Создали свою экосистему.
Я слушал коучей, которые натаскивали команды на этот подход в Сбере. Про трудности, с которыми они сталкивались. В итоге, рельсы построены. Паровоз едет. И нужен ли каждой команде внутри теперь коуч? Я работал пару лет назад в одной из структур Сбера. И видел как работает agile. И не видел как работают коучи. Потому что их не было. Их время прошло. "Мавр сделал своё дело".
Отвечаю
Нужны ли коучи в организации, где Agile трансформация уже прошла?
- Agile коуч работает с командами. Каждая команда находится на своем уровне, и этот уровень точно не зависит от того, прошла ли Agile трансформация в организации или нет. Команды создаются новые, пересобираются, люди приходят и уходят. Как следствие, команды очень часто находятся в состоянии шторминга по теории Брюса Такмена (о ней как-нибудь расскажу подробнее).
- Agile трансформация происходит на уровне всей организации. Она может задать базовые условия для старта Agile команд: сделать правильную нарезку команд, сделать их кросс функциональными, объединить группы команд вокруг клиентского пути, выстроить понимание Agile на уровне ТОПов, создать единое понимание минимальных стандартов для команды, наладить базовое обучение. Все это задачи Agile трансформации, важные, сложные, базовые. Но, помимо базовых условий, есть очень многое, что можно и нужно улучшать в командах после ее старта.
Настоящая производительность формируется через очень долгое время после того, как эти базовые условия выполнились. Потому что Agile команда накапливает знания о своей работе и своем продукте и постоянно улучшается в этих двух аспектах. А кто, если не коуч, уже имеющий успешный и неуспешный опыт построения Agile команды, может ей в этом помочь?
Проведенная кем-то Agile трансформация не защищает от возникающих дисфункций, особенно в крупных организациях, таких как Сбер. Если сказать, что в такой организации уже "закончилась" Agile трансформация, это не означает, что все команды уже полностью стали Agile. Часто команды хотели бы измениться, но не могут сделать это из-за различных преград и зависимостей, которые существовали и до Agile трансформации и так и не решились.
Когда я написал "закончилась" Agile трансформация, я поставил это слово в кавычки, потому что, по моему мнению, она не может быть полностью завершена. Ее активная фаза может завершиться, но организация, если она выбрала этот путь, будет двигаться по пути Agile бесконечно долго, потому что внутри Agile лежит принцип непрерывного улучшения. Когда активная фаза завершается, вся остальная, часто, невидимая работа с командами ложится на плечи коучей, и важно, чтобы Agile коучи любили свою работу.
Нужен ли каждой команде свой Agile коуч?
Agile команде нужен коуч или Scrum мастер, но не всегда это осознается командой. Лучше всего, если запрос на улучшение идет от самой команды, а не снаружи.
Нужен ли Agile коуч внутри команды?
Не всегда. Часто один коуч может работать с несколькими командами. Обычно до 5 команд, если больше, то по моему мнению, теряется качество. Agile коуч помогает команде взглянуть на свои процессы со стороны, поэтому быть внутри команды не всегда правильно.
Про Agile-трансформацию
В самом вопросе принимается как базовый факт, что в большинстве организаций Agile трансформация уже прошла. Мой опыт говорит, что:
- У десятков организаций Agile трансформация не завершилась и продолжается.
- Сотни организаций только сейчас задумываются об Agile трансформации.
- Тысячи и десятки тысяч организаций даже не знают о том, о чем мы сейчас говорим.
Поэтому работы много, работа интересная, и людям, которые умеют выполнять эту работу хорошо, категорически не хватает.
Если статья понравилась подписывайтесь на канал "Путь Agile" в телеграмм
