Давайте начнем с определения.
Команда - это небольшая группа людей с взаимодополняющими навыками, которые разделяют общую миссию/видение, разделяют общие цели и следуют подходу, за который они несут коллективную ответственность.
Команда по-настоящему является командой, когда совместная работа над общими целями позволяет достичь её быстрее, чем если бы каждый занимался своей работой по отдельности. Тогда возникает эффект синергии.
Синергия - это усиливающий эффект от взаимодействия двух или более факторов, который характеризуется тем, что совместное воздействие этих факторов значительно превосходит сумму воздействий каждого из указанных факторов по отдельности.
Разные команды имеют разные уровни полномочий. Какие уровни полномочий могут быть у команды?
- Команда не может самостоятельно решать, что ей делать, как это делать и кто должен это делать. У неё есть внешний руководитель, который раздаёт каждому участнику команды свои задачи и спрашивает результат выполнения этих задач по отдельности. Кто видел пример таких команд?
Давайте порассуждаем, команда ли это? Если смотреть на определение, команда может быть только при общей коллективной ответственности за результат. Если ответственность лично у каждого, а награды выдаёт внешний руководитель, тогда эта “команда” похожа больше на группу независимых профессионалов, конкурирующих между собой, чем на настоящую команду.
Будут ли у них общие цели? Внешне возможно да, но фактически на личном уровне каждый будет сосредоточен на выполнении только своих задач. Вместо сотрудничества, мы закладываем фундамент для множества мелких конфликтов, которые будут мешать быть эффективными. - Следующий уровень полномочий команды - это когда команда может самостоятельно определять, как выполнять работу над конкретной задачей. Такие команды можно назвать самоорганизующимися.
В самоорганизующейся команде её участники сами решают, “как” выполнить работу внутри команды.
В таких командах всё равно есть внешний руководитель, который говорит команде, что делать, определяет приоритеты и устанавливает сроки. Однако возможность самим решать, как выполнить задачу, позволяет команде по-настоящему перейти к командной ответственности и сотрудничеству. Именно с этого уровня начинает проявляться синергия, и команда начинает действовать не как группа независимых профессионалов, а как единое целое. - Следующий уровень полномочий команды заключается в том, что команда получает право не только самостоятельно определять, как выполнить порученную ей работу, но также и право решать, какую именно работу ей выполнять. Такие команды мы называем самоуправляемыми.
В самоуправляемой команде её участники имеют право самостоятельно определять, как, кто и какую работу будет выполнять.
Вопрос о приоритетности задач решается либо всей командой в целом, либо отдельной выделенной ролью внутри команды.
Важно понимать, что эта роль не является формальным руководителем команды, обладающим властью указывать другим, как и что делать. Этот человек, наделенный такой ролью, потому что он тесно взаимодействует с клиентами и заказчиками команды, проводит исследования и знает, что для них наиболее важно и ценно, а что может подождать.
Так как эта роль находится внутри команды, другие её участники могут свободно и открыто уточнить или даже поспорить о том, почему было принято решение сделать определённый вид работы первоочередным.
А зачем нам вообще передавать какие-либо полномочия команде?
А зачем нам вообще передавать какие-либо полномочия команде, ведь есть множество организаций с авторитарным стилем управления, где руководитель за группу сотрудников принимает все решения, указывает, что, как и кому делать? И такие организации вполне успешно существуют, возможно, не стоит ничего менять?
Чтобы ответить на этот вопрос, я приведу метафору из мира спорта. Представьте себе футбольную команду. Как она будет вести себя во время игры на первом, втором и третьем уровнях полномочий? Если игроки команды не могут решать, как перемещаться по полю во время матча, то это решает какой-то внешний, не играющий в данный момент руководитель (тренер).
В тот момент, когда происходит изменение на поле, команда останавливается, докладывает об обстановке своему тренеру, получает от него указания, обсуждает их внутри команды и затем беспрекословно начинает их выполнять.
Что происходит на поле во время этого процесса? Правильно, ситуация меняется, и команде нужно быстро на неё реагировать, но права на это у неё нет, поэтому нужно снова доложить тренеру об обстановке и спросить у него, что делать дальше.
Когда команда вышла на поле, принимать решения она должна сама, возможно до этого и обсудив их с тренером, но никто кроме самой команды не сможет быстрее всего отреагировать на изменения на поле.
Какой вывод мы можем сделать из этого примера?
Чем меньше полномочий у команды реагировать на быстрые изменения, тем медленнее она выполняет свою работу, за счет потери времени на согласование с кем-то, и тем менее она гибкая и устойчивая к изменениям.
Важно помнить, что все это применимо и эффективно работает только в условиях очень нестабильной среды, где ситуация постоянно меняется.
Вы наверно бывали в такой ситуации, когда сталкивались с некачественным обслуживанием в какой-либо организации и звонили на горячую линию, чтобы оставить жалобу? Оператор кол-центра внимательно слушал вас, сочувствовал, извинялся, но, когда вы просили его что-то предпринять, он разводил руками, говоря, что это другой отдел и он не связан с ним, и ничего не может сделать. Если да, как вы чувствовали себя в этот момент?
Чем меньше полномочий у команды, которая непосредственно разрабатывает и поддерживает продукт, для реагирования на изменения рынка, обратную связь клиентов и потребности пользователей, тем чаще такие ситуации будут возникать.
А что утверждает Agile и Scrum?
Agile и Scrum, в частности, утверждают, что обратную связь необходимо получать непосредственно на уровне команды, разрабатывающей продукт. Следовательно, полномочия у такой команды должны быть значительными, и именно команда должна самостоятельно определять, как она будет выполнять работу и что будет делать сначала, а что потом.
Роль в команде, которая отвечает за определение приоритетов и общение с клиентами в Scrum, называется “Владелец продукта”. Мы подробно обсудим роли в Scrum в одном из следующих постов.
Если статья понравилась подписывайтесь на канал "Путь Agile" в телеграмм
