Финансовое планирование - это важно!

Финансовое планирование это способ  управлять доходами и расходами:  теми, которые уже есть, и теми, которые будут. Разберем более подробно.

Предсказать и сократить расходы, поднять прибыль, развить бизнес — всё это становится проще, когда есть план. Как его составлять? Ответы и подсказки — в этой статье.

Что такое финансовое планирование?

Это способ  управлять доходами и расходами:  теми, которые уже есть, и теми, которые будут. Причём управлять так, чтобы бизнес приносил прибыль и рос.

В основе —  статистика: откуда и как вы получаете деньги и как используете. Для расчётов берут точные цифры. В частности, из:

• банковских выписок;
• бухгалтерских отчётов;
• производственных смет;
• договоров.

К примеру, контракт с перевозчиком или поставщиком  подскажет, когда и сколько вы должны заплатить.

А что такое финансовое прогнозирование?

Представим: завтра выходит новая модель смартфона. Продавцы рассчитывают на ажиотаж вокруг новинки, но сколько он продлится и сколько прибыли принесёт, — неизвестно. Сбрасывать этот хайп со счетов нельзя, но и точно предугадать — тоже. Похожим образом — но в разной степени — на бизнес влияют погода, урожай, рождаемость и так далее.

Именно поэтому в бизнесе есть место гипотезам — то есть прогнозам. Они не основаны на конкретных, заранее известных  цифрах, так что тут нормальны погрешности и допущения. Главное — объективно оценить сценарии и риски: что может случиться и какие последствия принесёт.

Зачем вообще нужен финансовый план?

Как минимум, чтобы не терпеть убытки, а стабильно выполнять все финансовые обязательства перед государством, клиентами, кредиторами, инвесторами. Только такой бизнес жизнеспособен.

Как максимум, чтобы развиваться и расти. Без финансового планирования очень сложно достичь любых целей — хоть скромных, хоть амбициозных.

Скажем, вы делаете  мастер-классы по лепке — а мечтаете основать классный, известный бренд керамики. Цель на вырост!  Финансовое планирование поможет вам решить:

• куда бизнесу двигаться: какой маршрут к цели удобнее и быстрее, из каких этапов он состоит;
• какие есть риски:  что с бизнесом может случиться по дороге;
• сколько стоит такое путешествие;
• хватит ли у вас денег;
• и если денег нет, откуда их взять.

Что вы узнаете с финансовой моделью: 7 примеров

1. Цели — не абстрактные, а с цифрами и показателями. Конкретика — то, что отличает цель от расплывчатой мечты. Сделайте план, а спустя месяц, квартал или год замерьте прогресс. Так вы узнаете: стали вы ближе к цели или нет. Это называют план-фактным анализом.
2. Потребности — каких ресурсов и сколько вам нужно, чтобы достичь желаемого.
3. Свободные ресурсы и деньги.  План наведёт ясность в компании — может быть, с ним вы сможете оптимизировать траты и высвободить скрытые резервы внутри компании. Это очень пригодится, если впереди крупные траты: закупка оборудования,  аренда и ремонт цеха, найм сотрудников.
4. Доходы:
   — откуда и когда в бизнес поступают средства;
   — нужно ли привлекать дополнительное финансирование и как это делать. Скажем, искать ли инвесторов и совладельцев, выпускать ли акции, брать ли кредит.
5. Траты — и как их оптимизировать.
6. Финансовые риски — и как их компенсировать.
7. Способы скоординировать работу команды. Хороший план учитывает потребности всех отделов — и нацеливает их на один результат. Каждому достаётся своя зона ответственности, а темп — один на всех.

Чем финансовый план отличается от бюджета или сметы?

Масштабом. Они похожи на части матрёшки: мелкое — внутри крупного

Смета — документ поменьше: показывает, сколько стоит одно конкретное дело или проект.  Например, ремонт цеха

Бюджет — матрёшка побольше: включает в себя сметы и показывает доходы и расходы всей компании за конкретный период. В бюджете видно, что дал вам бизнес: прибыль или убытки

Финансовый план — самый крупный и обобщённый документ, он про распределение денежных средств. Это не просто таблица  «плюс доход, минус расход». В нём видна: — структура бизнеса: какие у вас есть отделы, как они взаимодействуют, за что отвечают, сколько тратят и зарабатывают.

— всё, что есть у компании: не только деньги, но и оборудование, человеческие ресурсы и так далее.

Каким бывает финансовое планирование: 3 вида

• Краткосрочным — на ближайшую неделю-месяц.
• Среднесрочным — от нескольких месяцев до года.
• Долгосрочным — от  2 лет и более.

Краткосрочное планирование — самое наглядное и подробное. Это —  график доходов и расходов в ближайший месяц: налоги, зарплата, аренда склада, закупка товаров.

Задача: собрать все ваши траты на ближайший месяц  и сравнить с поступлениями. На всё ли хватит денег? Если нет — попробуйте перенести даты платежей или найти финансирование.

Среднесрочное планирование ещё называют бюджетированием и финансовым моделированием.  Обычно его срок — год. Точность пониже, чем у краткосрочного, но повыше, чем у долгосрочного.  Например, вы подписали договор со складом на целый год — и точно знаете, сколько денег заложить на аренду каждый месяц. Разработка планов на большие и средние сроки — задача финансистов и аналитиков.

Долгосрочное планирование — это примерный маршрут к большим и далёким целям. К результатам, которые вы хотите достичь через 3-5 лет. На такой дистанции не особо видны детали, а ещё тут не обойтись без прогнозирования и погрешностей. Но всё-таки это план, поэтому строить его надо на конкретных цифрах — вроде выручки, рентабельности, оборачиваемости.

Допустим, вы — владелец бизнеса и хотите выйти на международный рынок за три года. Как это сделать  — не вполне ясно, но такая перспектива необходима, чтобы разработать планы на средний и малый срок.

Откуда брать данные для планов и прогнозов?

Пригодятся, например:

• истории расчётов и договоры с партнёрами, поставщиками, подрядчиками, сотрудниками;
• информация о будущих доходах — например, договор с кафе, куда вы регулярно поставляете товары;
• показатели спроса —  с учётом региона и времени года;
• ваши финансовые планы за прошлую неделю, месяц, год;
• всё о ваших производственных возможностях — скажем, документация к оборудованию, нормативы работы.

Как делают план: основные этапы

План можно сделать «сверху вниз». Владелец и/или директоры определяют главные цели на 1-3 года и передают менеджерам — а те составляют планы, имея цель и ориентир. От общего — к частному.

Либо же план можно собрать «снизу вверх». Сперва менеджеры отделов и направлений решают, в какие результаты будут целиться и какие ресурсы для этого нужны. Затем сметы и планы попадают к руководству, а оно их обобщает.  От узкого ракурса — к самому широкому.

Наконец, можно объединять оба способа. Выглядит это примерно  так: сперва руководство намечает цели, затем менеджеры ищут способы их достичь и передают наработки обратно. Рассмотрим этот подход подробнее.

Шаг 0

Бухгалтеры, финансовые аналитики собирают сметы и данные за прошлые периоды.

Шаг 1

Владельцы и руководители бизнеса учитывают все данные и составляют общую стратегию и главные направления работы. Исходить можно из гипотез о состоянии рынка вообще — и вашего бизнеса в частности. Вот вопросы для старта:

• Откуда ждать финансирование?
• На что будем тратить деньги?
• Какой будет прибыль? Вырастет ли она, если вложиться в производство или в продвижение?
• Какие последствия и риски вероятнее всего?
• По каким критериям и как понять, что план достигнут? Как оценивать результаты через месяц, квартал, год, три года?
  Тем временем менеджеры отделов готовят планы и запросы своих отделов, образ результата, а лучше — результатов.

Шаг 2

Руководство учитывает передаёт отделам главную цель или цели. Допустим, за год увеличить продажи вдвое. Если цель стыкуется с запросами отделов, то общие черты начинают вырисовываться. Получается мелкомасштабная карта, почти глобус.

Совет: плану нужна гибкость! Примерно на этом этапе подумайте, как скорректировать план, если реальная экономическая картинка будет отличаться от прогнозов, на которых вы основываетесь.

Руководители отделов готовят планы: как достичь цель? Она дробится на этапы и задачи: что нужно для успеха, что уже есть. Чем яснее будет видна разница, нестыковки, тем лучше. Это подскажет, какие запросы есть у бизнеса.

Затем отделы прописывают все расходы, связанные с задачами. Скажем, для ребрендинга потребуется нанять дизайнера — значит,  в смету надо включить его оклад и подписку на Photoshop. Не забудем и про базовые вещи: траты на аренду и уборку офиса, затраты на обеды.

У разных отделов разные бюджеты. Некоторые — вроде маркетинга и PR — тратят, другие  приносят прибыль. Отдел закупок заведует поставками и расходами на них. Отдел продаж указывает, кому, сколько и почём будут продаваться товары.

Шаг 3

Когда планы отделов готовы, их надо объединить — получится общий бюджет компании. С первого раза может не получиться — это ок. Например, у маркетинга непомерные аппетиты на продвижение, и ваш бюджет не потянет такие расходы. Задача руководства: всё учесть и соблюсти баланс.

Большая стратегия сужается —  получаем среднесрочный план. Над какими проектами и задачами компания будет работать ближайший год? Что из этого важнее и срочнее? Здесь расставляются приоритеты. Теперь всё это похоже не на атлас, а на карту страны

Шаг 4

Теперь  — оперативный план. Это вроде карты города: здесь можно и нужно всё показать в деталях и подробностях, с ней будут сверяться ежедневно

Через несколько циклов обсуждений план согласован. Это — компромисс между целями и реальностью, между интересами собственников, менеджеров и  коллектива, между пожеланиями всех отделов.

Как подступиться к планированию: 4 совета

Моделируйте взаимосвязи. Пример: у вас мастерская керамики. Каждый работник может вылепить больше 100 заготовок в день — но нарастить объёмы мешает печь для обжига: в неё помещается максимум 20 изделий за раз. Это лимит не только для количества товара, но и для вашей выручки, ваших максимальных трат на зарплату гончарам, закупку расходников, оплату электричества  — и так далее.

Повысить производительность можно — с новым и более мощным оборудованием. Однако с ещё одной печью подрастут коммунальные платежи. Вдобавок вторая печь не влезет в ваш цех,  придётся арендовать новый — попросторнее.

Экстраполируйте. Возьмите ключевые показатели за прошлый период, выявите тенденции (например, темпы роста или снижения) — и перенесите в новый план. Скажем в декабре бывает сезонный спрос на электронику: обороты заметно и предсказуемо растут.

Прикиньте оборачиваемость. Как быстро окупаются вложенные в бизнес ресурсы?  Коэффициенты и сроки оборачиваемости подскажут, чего ждать в будущем.

Возьмите за основу нормативы. Договоры с банками, подрядчиками, курьерами — когда и какие выплаты потребуются? Учтите тарифы, налоги, заложите бюджет на амортизацию. Получится конкретный — и главное, предсказуемый —  план на будущее.

Когда составлять план?

План строится на два-три года вперёд — но его важно регулярно обновлять. Скажем, если вы поставили на год нереалистичные цели, лучше заметить и скорректировать это весной, а не осенью.

• Браться за план можете в декабре, а в январе вносить финальные правки.
• В апреле-мае подытожьте доходы и траты первого квартала.
• В августе-сентябре ещё раз «сверьте часы»: впереди — осенне-зимний сезон и большие распродажи.
• В ноябре- декабре опять уделите время черновику плана.  Это ваш задел на следующий год.

Как выглядит финансовый план: варианты

Удобнее всего отобразить расходы и доходы в:

• плане движения денежных средств (ДДС или Cash Flow);
• плане прибылей и убытков (или P&L);
• балансовом плане.

Сперва — про ДДС. Это таблица, в которой видно, сколько денег поступило и ушло с расчётного счёта. Вроде банковской выписки, в которой отражен  доходы, инвестиции, зарплаты сотрудникам, налоги, платежи по кредитам.

Однако все эти операции отражены в ДДС именно тогда, когда были сделаны. А это не всегда удобно. Может, в сентябре вы готовились к распродажам — и пополняли склад, делая крупные закупки. А в декабре были распродажи: вы получили большую прибыль и потратили сильно меньше. По ДДС не очень удобно судить о том, как идут дела: осенью вы заметите много трат, а в декабре — сверхприбыль.

Движение финансов легче посмотреть в прогнозе прибылей и убытков. Он же план P&L — Profit and Loss. Это — ожидаемые доходы и расходы компании, распределённые по частям — так, чтобы расходы соответствовали доходам. Допустим, по cash flow деньги были потрачены в сентябре — но все эти товары раскупятся до конца года, поэтому в плане P&L расходы распределятся равномерно.

Бывает и  так, что по плану P&L всё хорошо, а денег нет: например, вам не прислали оплату, на которую вы рассчитывали. Поэтому сюда надо ещё включить анализ дебиторской и кредиторской задолженности.

В cash flow и P&L не должно быть расхождений. Для проверки  пригодится балансовый план. В нём перечислены планируемые активы и пассивы на каждый месяц. Такой документ  делается уже после cash flow и P&L. С ним можно проверить, верно ли прописана прибыль-убыль.

Что учесть в плане?

• Источники доходов.
• Цели расходов.
• Даты и суммы трат и поступлений.
• Картину рынка: ждать ли спроса? Когда? Что популярно и где? На всякий случай — подсказка: всё это знает статистика.
• Вероятные траты — например,  тарифы и налоги.
• Продажи конкурентов — кстати, на это нужно узнавать.
• Технико-экономические лимиты.
• Социально-трудовые нормы

Напоследок — пара советов.

• Помните, что план должен быть точным, но гибким, чтобы остаться устойчивым к колебаниям рынка. Непредвиденные расходы бывают у всех, так что запасные сценарии и  резервный бюджет — это черты хорошего плана.
• Совет руководителям и владельцам бизнеса: лучше, если отделы не будут рассчитывать на резерв — и приложат все усилия, чтобы уложиться в запланированный бюджет.  Выдавать резервные средства стоит только в крайнем случае.
• Лучше знать, как устроены бизнес-процессы: и в теории, и на практике. Это поможет определить, где в плане и прогнозе ошибка. Для этого пригодится знакомство с конъюнктурой и спецификой рынка.

Допустим, склад предлагает закупить в Китае крупную партию зелёного чая 10 февраля. Если вы — в теме, то поймёте, что затея не реалистичная. В феврале — китайский Новый год, а значит, купля-продажа и логистика будут парализованы. Планировать закупку лучше на начало весеннего сбора: март. К тому же зелёный чай — продукт сезонный: его делают весной, и свежий урожай будет лучше прошлогодних запасов.

Финансист, который составляет план, не обязан все это знать: тут зона ответственности отдела закупки. Но знакомство с неписаными законами рынка будет сильным  плюсом.

----

Если есть у Вас необходимость открыть брокерский счет или ИИС, мы рекомендуем нескольких брокеров, в том числе, наивысший рейтинг получил брокер Алор.

Продолжается конкурс "Лучший частный инвестор 2023" - открывайте счет и участвуйте. Призовой фонд более 27 000 000 рублей.

Подписывайтесь на наш канал, чтобы не пропустить следующие интересные материалы.