Давайте сначала попробуем разобраться, что такое проблема и зачем ее надо решать. Если смотреть максимально широко, то проблемы – это все вариации несоответствий, возникающих в наших процессах. А решать их нужно, чтобы, как минимум, привести процессы в соответствие с требованиями, под которые они созданы, и как максимум – воплотить в жизнь прекрасный принцип постоянного улучшения, ради которого и существует в т.ч. и Бережливое производство.
Удивительное дело, но количество проблем в процессах – это, похоже, величина постоянная. Никакая система улучшений не даст результат в виде «и теперь у нас проблем нет, все их удалось решить». Возможно, в проблемах и есть проявление течения жизни. Наличие проблем – это то, что не дает нам застаиваться на пути к более совершенным версиям себя самих. Это постоянная подсказка «свыше» о том, как улучшить наши показатели, прокачать способности и спасти душу. Наличие проблем обеспечивает динамику событиям.
Позвольте, а зачем же тогда пытаться их решать, если решить до конца все равно не удастся? Да и пусть накапливаются, нам-то что? А дело в том, что проблемы имеют свойство расти, захватывать пространство и тем самым обесценивать все, что делает человек. Решение проблем в зародыше, пока они еще не успели укорениться в реальности, похоже на производственный фитнес, который продлевает молодость и улучшает здоровье. А вот решать намертво вросшие в жизнь проблемы – дело неблагодарное, путь в выгорание. Соглашусь, кому-то нравится именно это, ведь только решая глубоко укорененные проблемы, такой человек чувствует торжество момента и смысл своего рождения. Не стану спорить, скажу лишь, что бороться с укорененными, часто уже не решаемыми проблемами — очень дорого и малопродуктивно.
Вероятно, каждая нация имеет свой способ решения проблем. Не решусь сказать о каком-то другом народе, но вот традиционный способ решения проблем нами могу предположить. Он двухфазный. На первой фазе мы делегируем решение проблем обстоятельствам, «авось само рассосется». Более того, мы умело скрываем проблемы от начальника и коллег, от государства и потребителя, и так, незаметно для себя уже привыкаем жить рядом с проблемами и не замечать их. Заметили, что основным методом общения между сотрудниками стала презентация, этакий искусственно скроенный мир, где все выглядит идеально гладко? Мир презентаций – это наш новый рай на земле, мы стремимся пребывать в нем постоянно. И уж, конечно, никто не пытается протыкать дырку в презентациях вопросами и сомнениями. Отсюда и негласное табу на посещение «площадки» — места, где добавляется ценность, где находится подлинная реальность. Первая фаза позволяет проблемам вырасти до ужасающего масштаба, и традиционно заканчивается бурной истерикой – моментом принятия реальности. Он наступает, когда мир презентаций уже эпически не совпадает с реальностью. Что-то вроде смерти крестьянина от голода в момент проведения им презентации о небывалом урожае в его хозяйстве с фотографиями лоснящихся от сытости хлеборобов. И наступает вторая фаза – фаза приведения реальности в желаемое состояние. Обычными методами тут уже не обойтись, анализировать поздно, да что анализировать, ведь после первой фазы уже все понятно. И да, уже нет времени! Абсолютно нет времени! Вот еще вчера, до финальной истерики, оно было и была его целая вечность, а сегодня его уже нет. И никто не хочет и не может ждать, думать, наблюдать. Все участники хотят действий. И все испытывают животную ненависть к имеющейся реальности, припудренной гигабайтами презентаций. Поэтому реальность сносится под ноль «весь мир … разрушим до основанья», чтобы на ее руинах строить новую. Обычно нам это удается (не буду вдаваться в детали по поводу стоимости такого строительства). И уже в новом построенном мире снова начинается первая фаза, снова проблемы начинают накапливаться и расти.
Сложно судить о таком способе решения проблем. Ведь мы-то живы, в отличие от других цивилизаций, часть которых сгинула в веках. Значит такой способ решения проблем имеет право на существование. Но именно он начисто обнуляет идеи Бережливого производства, которое построено на другом способе решения проблем, однофазном, без накопления, т.е. быстром выявлении и быстром решении, пока проблема еще не укоренилась и может быть относительно легко решена. Кстати, тем, кто увлекается Бережливым производством, важно понимать с каким именно драконом они борются, когда пытаются наладить визуальное управление, цепочки помощи и разные другие канбаны. Совсем не просто так возникает непреодолимое сопротивление и дело тут не только в конкретных персоналиях первых лиц, которым «не надо». Тут мы сталкивается с вековой историей.
В моей практике был случай, когда собственник обратился с желанием поправить качество выпускаемых кондитерских изделий. По началу все шло замечательно, а потом, на пике проводимых изменений собственник прекратил проект, сказав, что выбил себе роль чиновника, и теперь качество кондитерских изделий не имеет значение, потому что они принудительно попадут к потребителю. Согласитесь, это тоже способ решения проблем с качеством, но о таком способе не писали ни Э.Деминг, ни Т.Оно, ни И.Кондо. Видимо они не знали, что так можно. А мы знаем. И вот пока мы не забыли про этот способ, для нас он будет предпочтительным, а история про Бережливое производство – это что-то такое необязательное, для того, «кому нечем заняться».
Но что же делать людям, возлюбившим идеи Бережливого производства? Может быть есть что-то, чем можно было бы хотя бы попытаться изменить ситуацию и таки реализовать проекты, особенно если это задача из серии «а поди-ка не выполни»?
Выхода прямого, быстрого и гарантированного нет. Но попытки его найти, это тоже своеобразный подвиг, прокачивающий философский настрой и нервную систему. Итак:
1. Постарайтесь сконцентрироваться на решении свежих проблем, которые еще не проросли. Это будет проще, актуальнее и даст сразу вам несколько очков вперед как лидеру изменений.
2. Не пытайтесь решать проблемы там, где много резервов. Пока есть резервы (времени, деталей, людей, денег), мотивации на решение проблем не будет. Постарайтесь создать искусственный дефицит, например, убрав запасы в специальную комнату, так, чтобы не решать проблему было бы чревато остановкой всего производства. В целом, постарайтесь забыть о ресурсных методах решения проблем путем добавления людей, оборудования и денег, старайтесь искать необычные решения с учетом имеющихся ресурсов. Это прокачает креативность и способность видеть скрытые возможности.
3. Старайтесь не тратить время на решение проблем в тех местах организации, которые нужно хирургировать и отрезанное немедленно сжечь. Да, можно улучшить все на свете, но не всегда это целесообразно. Что-то нужно массировать, что-то спасать, а что-то – быстрее отрезать.
4. Подвергайте сомнению весь имеющийся документооборот, большая часть из которого придумана только для того, чтобы размывать ответственность, запутывать при принятии решений и уводить по ложному следу, т.е. для того, чтобы профессионально скрывать проблемы. Погрузитесь в информационные потоки, и вы сразу поймете, кто именно, что именно и зачем скрывает. Эта информация потребуется вам, когда система попытается вас деструктировать и выплюнуть.
5. Не тратьте время на решение проблемы, существование которой не признано. Да, она очевидна для вас, но никто другой не признался себе и окружающим в ней. Без признания проблемы ее решение сведется к детективу, но не классическому, когда полицейский находит убийцу, а к неоклассическому, когда убийцы объединяются в стаю и убивают полицейского.
6. По умолчанию во всех книгах по улучшениям написано, что сложившийся хаос все хотят упорядочить, да вот только не знают как. Это неправда. В половине случаев хаос становится организованным – это когда сотрудники научились зарабатывать на росте проблем. Ну как на бирже – кто-то зарабатывает на росте акций, а кто-то на падении. Иногда существуют негласные договоренности, типа «мы делаем вид, что платим, а вы делаете вид, что работаете». По сути, основным бенефитом такого организационного хаоса являтся отсутствие ответственности у сотрудников, которое они конвертируют в заработок на стороне или безделие. Не всегда за организационным хаосом стоят финансовые моменты. Хотя есть и такие случаи, когда очередь искусственно выстраивается, чтобы брать плату с клиентов за проход вне очереди. А тут и вы со своими идеями о ликвидации очередей! Без серьезной поддержки и непререкаемого личного авторитета не пробуйте решать проблемы организованного хаоса, оставьте их на потом. Начните с проблем, за которыми никто не стоит.
7. Создавайте инфраструктуру решения проблем. Это похоже на замену шин гоночных болидов в Формуле 1. Наличие проблемы «износ шин» признано, и выстроен целый процесс мгновенного решения этой проблемы – «питстоп», где каждый член команды совершенствует свое мастерство в решении обозначенной проблемы. Случилась проблема? А мы уже знаем, что делать! Мы обучены, у нас есть средства, у нас выстроены механизмы, у нас есть бригады реагирования. Проблеме не застать нас врасплох!
8. Перед решением проблемы важно провести анализ и выйти на ее коренные причины. Обычное дело, когда проблема проявляет себя в одном месте, а решать ее нужно в совсем другом. Отсюда и выученная беспомощность сотрудников, которые еще до вас много раз пытались решать эту проблему, но признали, что ее решение невозможно. Да, невозможно, именно здесь невозможно. А в целом, ее очень просто решить, если знать где ее решить и что именно решать.
9. Отбросьте все показатели, всю организационную лирику. На первых порах вам нужно отслеживать только два показателя – повторяемость проблем и скорость их решения. Все остальное глубоко вторично. Все остальное – потом, когда приведете площадку в приемлемое состояние и приобретете сторонников изменений. Скорость решения – это эффективность вашей системы решения проблем, а повторяемость – удается ли вам находить первопричину и воздействовать на нее. В идеале все появляющиеся проблемы – новые и все они решаются в течении минимального определенного времени.
10. Старайтесь ловить проблему в месте ее возникновения. Это ускорит и фактуризирует ее понимание вами. За счет ее очевидности вы сэкономите время на объяснении и вовлечении в решение всех заинтересованных лиц. И да, вы не будете терять время и нервы в попытках разобраться в тоннах «аналитики», из которой в конечном счете так и не будет понятно, в чем именно заключается проблема, какие факторы внешней и внутренней среды ее порождают. А значит вам не будет понятен и механизм ее решения или даже еще хуже, вы будете воплощать решения, которые не сработают, при этом спалив ресурсы времени и остатки вашего авторитета
Можно начать с этой «горячей десятки», можно начать с чего-то другого, что тоже работает. Можно и не начинать, надеясь на двухфазную модель, но тогда придется выйти из клуба любителей Бережливого производства. Давайте уж быть честными в этом вопросе.
Как говорил один вновь обращенный сторонник Бережливого производства «Я думал, я хорошо решаю проблемы, но оказалось, я решал одну и ту же проблему 20 лет». Важное признание, опасное для самооценки. И таких признаний на тернистой тропе улучшений нам предстоит сделать очень много. До тех пор, пока не придет понимание того, что нет цели «Постоянное улучшение», а есть цель «Постоянное улучшение своей способности решать проблемы».
Материалы Сергея Анатольевича Артемьева печатаются в авторской редакции с разрешения автора.