Реально ли вести бизнес полностью в дистанционном режиме? Обслуживать клиентов, вести командную работу и даже внедрить корпоративную культуру. Легко, если в компании до 10 человек. А если сотни сотрудников? Тогда нужно создавать правила, измерять эффективность каждого члена команды и держать на онлайн-контроле все бизнес-процессы. Как это сделать – рассказывает Евгений Лебедев, основатель компании ЛЕММА из Ростова-на-Дону, которой пришлось перейти на удалёнку из-за пандемии – но именно это стало самым счастливым моментом в бизнесе (со слов предпринимателя).
Первый бизнес в 23 года
Ростов-на-Дону – моя малая родина, где я за время детства и юности впитал в себя все черты южного торгового города. Уже с малых лет стремился как-то заработать: торговал яблоками на рынке, собирал бутылки, работал на автомойке. А к 23 годам вместе с товарищем запустил компанию, которая стала основным бизнес-проектом в жизни.
Это был 2005 год. На рынке Ростова-на-Дону появилась компания ЛЕММА, специализирующаяся в 1С программировании. Позже, спустя 9 лет, мы сфокусировались на ресторанном ИТ и автоматизируем учёт в общепите.
Тогда мы были вторые в Ростове-на-Дону, а в итоге стали первыми в России. Сейчас в нашем родном городе меньше 10% клиентов, 65% - из Москвы и Санкт-Петербурга. Всего мы обслуживаем более 5000 клиентов по всей стране. Ещё порядка 100 тыс. заявок поступает каждый месяц.
Бизнес-процессы до пандемии
Мы создавали компанию, которая изначально частично работала на удалёнке. Но большинство сотрудников – около сотни инженеров – находились в огромном офисе в Ростове-на-Дону. Ещё офисы – наши филиалы – были в других городах. Продажи и внедрение сервиса проводились на личных встречах, и только дальнейшее обслуживание – дистанционно. Привязки к офису не было только у меня и некоторых других руководителей.
Стремительный уход на удалёнку
Пандемия коронавируса в жизни моего бизнеса – самое счастливое событие. Конечно, тогда мне так совсем не казалось, и я думал, что это начало конца, как и многие предприниматели. В пандемийный год выручка в апреле упала в 5 раз.
Но благодаря ограничениям из-за коронавируса мы стали значительно сильней. Мы поняли, что наши клиенты (рестораны) не закрылись и продолжают работать на доставку. А это значит, что наш продукт остаётся востребованным.
Сначала я думал: какой владелец ресторана, чья выручка упала с 5 млн до 500 тыс. рублей будет платить нам деньги? Оказалось, что будет. Многие клиенты, конечно, попросили о скидках, но нам удалось держать выручку в плюсе.
Все сотрудники разъехались по домам. В экстренном порядке нам пришлось разворачивать всю инфраструктуру и решить вопросы по технической части. Но в этот момент оголилась одна проблема: оказалось, что у линейного руководителя, работая офисе, создавалась иллюзия управления. Он видел своих подчинённых и думал, что все они работают. Но на самом деле управления командой не было – ни регулярных собраний, ни чётких метрик по каждому сотруднику.
Тогда мы начали строить «взрослое» управление. И сделали то, что до сих пор работает.
Основы бизнес-процессов на удалёнке
В компании сразу же внедрили несколько способов управления.
1. Для всех руководителей ввели метрики, за которые они отвечают.
Например, в продажах – сколько прибавилось новых клиентов, сколько встреч прошло с потенциальными клиентами, сколько заявок оплатили. В юридической части – сколько договоров заключили/расторгли. В кадровом сегменте – сколько собеседований прошло, сколько вакансий закрыто в срок и сколько вакансий открыто, сколько человек наняли и т.д.
Здесь действует правило: на каждого руководителя не более четырёх метрик. Система метрик – это «живой» организм, который регулярно меняется. Какие-то метрики уходят за ненадобностью, а какие-то приходят. Каждую метрику руководитель заносит вручную в специальный гугл-документ.
2. Ввели короткую ежедневную планёрку для всех руководителей.
Планёрка каждый день начинается в 8:45 и длится 15 минут. На ней все отчитываются по метрикам за вчерашний день. Никаких обсуждений. Если есть проблема, то назначается отдельная встреча.
С того момента эта планёрка не отменялась ни один день, что бы не происходило в компании и мире.
В дополнение к этому, каждый вторник проходит двухчасовая планёрка, на которой руководители рассказывают, что они будут делать, чтобы улучшить показатели.
Ключевой момент этой системы в том, что у каждого руководителя мы забираем право на незнание. Он уже не может сказать, что он чего-то не знает, потому что сам вручную вбил данные в метрику. И если он обнаружил какие-то плохие показатели, то уже написал своему подчиненному.
С переходом на дистанционный режим руководители стали более «взросло» требовать с сотрудников. Если подчинённые показывают плохие результаты по метрикам, то руководитель спрашивает, что сотрудник собирается сделать, чтобы улучшить результат. Так ответственность не перекладывается на руководителя.
К тому же, все руководители ввели регулярные планёрки в свои отделы. Сразу стало понятно кто ничего не делает. Выяснилось, что люди, с которыми ты сидел в офисе, на самом деле не выполняют задачи – у них в 2-3 раза хуже результат, чем у коллег.
3. Перестроили финансовую модель.
Убрали пункты из статей расходов. К примеру, аренда за офис.
Уже на третий месяц полной удалёнки бизнес стал гораздо «здоровее», потому что выровняли финмодель и ввели регулярный менеджмент. И дальше мы решили не возвращаться в офис.
Как нанять сотрудника удалённо
Самый явный плюс дистанционного формата ведения бизнеса – нанимать людей с разных концов света. Ты больше не ограничен городом или даже районом, в котором находится твой офис. К примеру, в городе живёт миллион жителей ▶ из них только 200 тыс. находится в нужном районе ▶ а из них работу ищут только 10 тыс. человек ▶ среди этих соискателей нет того специалиста, который нужен компании.
Находить и нанимать сотрудников удалённо гораздо проще. Перед тобой открывается океан нужных тебе специалистов, которые ищут работу. Лайфхак: мы никогда не нанимаем сотрудников в Москве и Санкт-Петербурге, потому что это намного сложнее и дороже обходится.
Собеседования проходят в зуме. После положительного ответа кандидат получает ссылку на сервис, где регистрируются все сотрудники: он отправляет там все документы, дистанционно подписывает трудовой договор. И после этого новый сотрудник попадает в корпоративный университет.
Корпоративный университет для сотрудников
Корпоративный университет очень важная часть ведения бизнеса онлайн. Создавать его должен человек, который очень хорошо всё знает. Но такие специалисты всегда работают, и у них нет времени писать статьи для базы знаний.
Как мы поступили в этом случае: пригласили создать корпоративный университет сотрудника, который уволился из-за выгорания. Ему подошёл такой вариант. И он создал курсы для разного уровня сотрудников и разных специалистов: инженер- junior, инженер- middle, инженер-senior и т.д.
После трудоустройства сотрудник с первого дня поступает в ведение руководителя, получает от него задачи и параллельно проходит обучение. После прохождения курса каждый сдаёт экзамен.
Как поддерживать корпоративную культуру и командный дух онлайн
Для трансляции главных событий компании у нас есть Telegram-канал. Там же проходит еженедельный «Час развития», где мы обсуждаем какую-то тему в режиме свободного микрофона. Он заменяет нам живое общение – там публикуются результаты работы, благодарные отзывы клиентов, поздравления с днём рождения и другие важные события. Это часть сплочённой корпоративной культуры ЛЕММЫ.
Иногда в компании проводятся стратегические сессии, где вживую видятся руководители ТОП-уровня. И только раз в году мы встречаемся офлайн всей командой во время корпоратива.