Проблема:
Руководители отдела продаж много работают, стараются, прыгают из совещания в совещания, но результат не растет. Как будто у них нет прямой сцепки решений/действий с ростом показателей их отдела.
Возможная причина:
Руководители перегружены количеством подчиненных.
Компания активно растет. Количество входящих заявок быстро растет. Растет потребность в масштабировании количества продавцов, а толковых руководителей ни внутри компании, ни во вне не хватает.
Компания принимает решение грузить текущего руководителя отдела продаж до предела. Ставит ему в подчинение 10+ подчиненных. Человек начинает не вывозить. Компания принимает решение дать ему в подчинение ассистента, который начинает создавать иллюзию управляемости.
Что происходит на самом деле. Когда у руководителя есть возможность брать столько прямых подчиненных, сколько он захочет, или ему грузят столько, сколько грузится, каждый последующий сотрудник начинает превращаться не в возможность для роста личного дохода, а в проблему.
Возникает инфляция подчиненных. И вместо того, чтобы качественно «качать» каждого подопечного, руководитель начинает прыгать от одного «сломавшегося» игрока, к другому. Выступая не системо-образующим элементом, а пожарником.
При этом времени на качественную настройку процессов и сотрудников не хватает, поэтому он начинает пытаться найти «простые решения» на все случаи жизни, как бы волшебные таблетки. В итоге, это чаще всего превращается в поверхностные призывы к порядку, надежду на ответственность и разумность подчиненных, вместо качественных расследований причин падений и роста показателей и создания стандартов работы команды.
Решение:
Внедрить в команде стандарт максимального количества подчиненных на одного руководителя.
Мировая практика такова, что один руководитель может эффективно управлять 7+-2 подчиненными. То есть, не более 9 человек в одни руку.
В Resulting была проблема, что один РОП мог управлять одновременно 12-13 людьми, у него был ассистент, который создавал иллюзию, что я снова успеваю.
Что мы сделали — ввели лимит, что один РОП может иметь в подчинении максимум 5 кураторов (назначают встречи) и максимум 4 эксперта (те, кто проводят презентации). Итого максимальный лимит — 9 человек.
Как РОПу расти в доходе, если его мотивация — % от выручки его отдела продаж?
Шаг 1: Нанять сильную команду. Чтобы все слоты были заняты максимально достойными сотрудниками.
Шаг 2: Добиться максимальных результатов каждым сотрудником. Скорее всего не со всеми получится. Тех, кто не вывозит стандарты работы — заменить на более способных.
Так руководитель сначала комплектует команду. А потом, за счет «промывания» и замены менее способных на более способных игроков — максимизирует результат на каждого сотрудника в подчинении.
Запишитесь на бесплатную online-экскурсию