В моей практике показатели для управленки — это отдельная песня из трех нот: PnL, Cash flow и баланс. И если с двумя первыми всё понятно, то когда руководитель небольшой компании мне говорит, что ему в управленческом учете нужен баланс… Мне хочется взять любой баланс, положить перед ним и сказать:
- Вот тебе баланс, что ты с ним дальше делать будешь?
Даже я не всегда понимаю, для чего нужен баланс в управленческом учете. Ну, вернее, я понимаю, но мне не нужно видеть именно баланс, чтобы принимать ежедневные управленческие решения. Есть другие отчёты, гораздо более показательные.
☝️ Здесь мы вспоминаем два предыдущих этапа, на которых мы поняли, что хотим получить от управленки, и какие данные нам для этого требуются.
Теперь будем выбирать отчеты. Как минимум два стандартных отчета у нас будут обязательно:
1️⃣ PnL или отчет о прибылях и убытках.
2️⃣ Cash flow или отчет о движении денежных средств.
Для микробизнеса этих двух отчетов хватит за глаза. С ними вы будете понимать, есть ли у вас деньги на ежедневную деятельность, и работаете вы в плюс или в минус.
Cash flow — это сколько мы денег получили на расчетный счет, сколько мы потратили, есть ли у нас кассовый разрыв на текущий момент? Нужно ли нам привлекать деньги? Это база, и зачастую очень многие находят программное обеспечение, которое считает кэш флоу, и говорят: теперь я живу с управленческим учетом.
Отчет о прибылях и убытках это отчет, дающий понимание в целом по бизнесу: какое направление заработало больше, а какое меньше, сколько мы вообще заработали в этом периоде. Какие были расходы, на что потратили основные деньги, где можно сэкономить. При этом сам отчет можно настраивать до бесконечности, вплоть до каждой сделки.
Обычно берется общий результат по бизнесу и направления. Разновидность PnL — общая оценка эффективности. Например, воронка продаж: сколько на входе пришло людей посмотреть, и кто на выходе купил.
Для бизнеса побольше есть смысл в дополнительных отчетах:
🟩 Каких-то финансовых KPI, подобранных конкретно под ваш бизнес.
🟩 Отчетах о движении ТМЦ (тут тоже все настраивается под конкретную потребность).
🟩 Бюджетировании, а также планировании и прогнозировании.
Финансовые KPI — разные для разных бизнесов. Это как раз то, над чем мы начинаем работать на самом старте. Например, для торговли очень важно изучать маржинальность, в производстве необходима себестоимость — не только в целом по компании, но и по каждому изделию/товару.
Если брать услуги, то там и себестоимость, и маржинальность. Сколько стоит час работы специалиста, сколько стоит каждый клиент, какие при этом возникают расходы? Все это настраивается конкретно под каждый бизнес, и в этом и есть искусство построения управленческого учета.