Как избавиться от зоопарка хранилищ и научить сотрудников банка эффективно использовать внутренние и внешние данные, рассказывают Иван Зипухо, начальник управления технологий сбора и хранения данных, и Кирилл Федотов, руководитель службы управления данными финансового департамента банка «Открытие».
— С какими проблемами вам пришлось столкнуться на старте проекта по «уменьшению данных»?
К. Федотов: Это проблемы, типичные для рынка в целом: с одной стороны, все хотели, чтобы проект успешно (и как можно быстрее) завершился — но без особых финансовых вливаний и трудозатрат. С другой — на старте к нему относились с большим скептицизмом, поскольку на тот момент в банке уже образовалось 18 хранилищ, каждое подразделение работало со своим, и предстоящая оптимизация вызывала серьёзные опасения и страхи, в том числе связанные с сокращением персонала.
— К решению каких задач нужно было приступать в первую очередь?
К. Федотов: Во-первых, нужно было сформировать единый источник информации для всех, кто работает с данными, — как для бизнеса, так и для поддерживающих подразделений.
Во-вторых, требовалась централизация функций подготовки отчётности: по завершении проекта все финансовые показатели должны были генерироваться в одной точке, прецеденты, когда разные команды из разных подразделений создают разнородные отчёты, содержащие финансовые показатели, необходимо было полностью исключить.
В-третьих, нужно было добиться сокращения сроков и ресурсов на поддержку бизнес-процессов.
И. Зипухо: Кроме того, требовалась оптимизация используемых мощностей, таких как старые хранилища, дышащие на ладан legacy-системы и пр.
<...>
— Какие задачи представляли наибольшую сложность, включая и технические, и организационные?
И. Зипухо: Наш банк на протяжении долгого времени «впитывал» в себя множество небольших банков и не успевал избавляться от их legacy, старой инфраструктуры. Как только наступала пауза и созревали планы по упорядочению ИТ-ландшафта, хранилищ и пр., на горизонте появлялся ещё один банк и все проекты по оптимизации замораживались.
Таким образом, на старте нашего проекта в банке было примерно 18 хранилищ, множество core-АБС, несколько фронтальных систем и т. д. И нужно было разобраться, какие из них интегрировать, какие оставить as is, какие вообще удалить из ландшафта.
К. Федотов: С точки зрения организации самым сложным вопросом стали систематизация имеющихся процессов и их корреляция между собой. Например, есть разные виды отчётности — регуляторная (РСБУ, МСФО), управленческая, финансовая (например, для системы мотивации оплаты труда, СМОТ). Казалось бы, цифры в этих отчётностях должны быть сопоставимы, но по факту практически всегда выявлялись допустимые отклонения. Помимо систематизации требовалась также их оптимизация. К примеру, нужно было отказаться от корректировок в МСФО в пользу аналогичных корректировок в РСБУ; разобраться, почему корректировки в управленческом учёте не влияли на СМОТ, хотя по идее должны, и т. д.
Приведу показательный пример. Бизнес-заказчики запрашивают кредитный договор с датой начала его действия. Вроде бы всё понятно, ставим соответствующую задачу.
Однако в процессе выясняется, что в системе в качестве источников даты есть:
— дата подписания договора с клиентом;
— дата выдачи кредитных средств клиенту;
— дата активации лимита.
Какой из трёх вариантов считать правильным?..
Продолжение читайте на https://futurebanking.ru/post/4055
