Забота о людях и стремление всеми средствами сохранить эффективный коллектив в сложных условиях новой реальности. Эксперты консалтинговой группы «ЭКОПСИ» и Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) опубликовали итоги исследования «Как частный российский бизнес пережил 2022 и 2023 год».
Главным ориентиром стал клиент и его потребности. Всё остальное шло "вдогонку"
В быстро меняющейся среде компании концентрировались на том, что приносит деньги. Беспроигрышная позиция в ситуации неопределенности фокус на клиенте.
«С процессов мы сместили фокус внимания на клиента и на его потребности, а остальное идет вдогонку. То есть больше фокуса не на красоту и правильность процессов внутри, а на результат и на клиента».
Творческая энергия зачастую направлялась на создание новых решений или адаптацию продуктов под изменившиеся нужды клиента: «Когда ты хочешь, чтобы создали что-то, за что клиент потом заплатит, тебе важно, чтобы люди раскрылись. Поэтому для меня лично последние 5 лет это ломка внутренняя: отпускать процесс и давать больше доверия сотрудникам».
«Мы раньше тратили колоссальное количество ресурсов на то, чтобы продвинуть свой продукт в сетевую розницу. Между творчеством и обслуживающей деятельностью, было 10/90 соотношение. 10% времени что-то создавали, творили, а остальное время мы это толкали. Сейчас, с учетом открывшихся возможностей, у нас 50/50».
Заботиться о своих людях
Мы спрашивали СЕО: «Как ваши люди пережили 2022 год?» И обнаружили, что топ-менеджеры крупных частных компаний очень сильно инвестируют силы и энергию в людей. Несколько СЕО отметили, что забота о других стала для них способом поддерживать свою психологическую стабильность. «Если говорить про меня лично, я стала больше заботиться о людях, стала больше любить людей вокруг себя. Потому что в ситуации насилия и стресса есть только один выход - давать эту любовь самому. Все, что мы можем сейчас делать с людьми вокруг себя - делать им чуть лучше. Поэтому, с точки зрения моей личной трансформации, стало больше фокуса на людях, на позитивном отношении, уменьшении агрессии, давления, ведь этого и так хватает».
«Если взять прямую, где на одном конце деньги, на другом люди, то у нас произошел сдвиг в сторону людей, в эмпатию». Топ-команды старались оградить людей от неопределенности и рисков. По мнению СЕО, сотрудники неплохо пережили.
2022 год и часто даже не чувствовали проблем, которые были видны на топ-уровне: «Я считаю, что наши люди пережили 2022 год хорошо. У нас единицы мобилизованных. Я положил много сил и здоровья, чтобы людей оберегать. У нас не произошло остановки производств. Да, было притормаживание по объемам, мы ничего не делали, я продолжал платить зарплаты. Я верил, что сейчас все отскочит. И я держался за коллектив. Поэтому мне кажется, что на местах, может, и не сильно почувствовали, что происходит».
СЕО ощущали ответственность за сотрудников и их семьи: «И я не скрою, может, это пафосно звучит, но у нас сейчас работает порядка 4 тысяч человек, с их семьями - это побольше 10 тысяч. Мы ответственны за тех, кого приручили. И куда я поеду? А они как останутся здесь? Это же явный пример "шеф сбежал, все пропало"».
Забота о своих людях возвращается через метрики эффективности бизнеса: «То, что компания заботится о людях, дает нам право выбора, это очень позитивно отразилось, мы видим это по метрикам». Возможно, в условиях демографического кризиса и оттока кадров именно забота компании о человеке станет одним из значимых факторов удержания в российских компаниях.
Какие качества, по мнению СЕО, отличали эффективных сотрудников от неэффективных в 2022-2023 гг..
Качества из культуры Подвига:
- Расширяет свою зону ответственности: «Появляются люди, которые готовы брать на себя больше ответственности, чем ты ожидал»; "Заходили чуть дальше, за пределы своей ответственности: а я вот это еще сделаю».
- «Тащит на себе до результата: «Хватают на себя задачу и начинают тащить ее до результата, вне зависимости от того, как надо было это делать».
Качества из культуры Возможностей:
- Гибкий: «Способен корректироваться очень быстро и быть гибким к изменениям, к неопределенности»
- Рискует, экспериментирует: «Идет на умеренный риск, ищет новые пути»; «В сторону предпринимательских решений».
- Открыто говорит о проблемах: «Если ты начинаешь быть корпоративно закрытым в этой ситуации, это вообще не работает. Открытость вот ключ к выходу из затруднений».
Что отличало тех, кто ушел из компании в 2022-2023 гг, по мнению СЕО
- Бездействие: «Их выбило именно эмоционально, психологически, и они просто перестали свою работу делать нормально».
- Отстраненность от общих целей: «Появилась история "Ну, я посижу, посмотрю, что вы там делаете. Я-то знаю лучше, но вам не скажу" или "Ну, это не в моей зоне ответственности".
- Позиция жертвы / ощущение беспомощности: "Я постфактум много анализировала, почему эти люди ушли. Подвела черту, что их объединяла позиция жертвы».
- Переоценка своих сил: «Не ожидали такой нагрузки, такого темпа работы».
- Неготовность принимать решения: «Неспособны принимать решения. Это основное. Руководитель должен уметь принимать решения».
На выбор стратегии влияли внешние обстоятельства, ситуация в компании, возраст и опыт, характер СЕО. Все эти стратегии были достаточно успешными, хотя за каждую приходилось платить свою цену. Нельзя сказать, что какие-то стратегии оказались более успешными, скорее было важно выбрать именно тот подход, в который человек верил и который мог осилить.
Сложно сказать, что было бы, если бы описанные лидеры вели себя по-другому. Возможно, есть еще более успешные стратегии, и бизнес-результат на самом деле не сильно зависел от выбранной стратегии. Что можно сказать точно: перед нами стратегии осмысленные, осознанные и приведшие самих лидеров в равновесие, а это дорогого стоит.
Когда лидер организации спокоен и уверен, это само по себе огромный ресурс для организации. И не всегда важно, что именно он для этого сделал. В больших организациях больше инерции, есть процессы, команды, так что важными становятся неформальные сигналы и опора.