Максимальная публичность, постоянный контакт с командой и коллективом, сокращение сроков на принятие решений и свобода действий на местах. Такими общими чертами можно охарактеризовать действия топ-менеджеров крупных российских компаний, столкнувшихся с турбулентными событиями 2022-2023 гг.. в России.
Об этом свидетельствует исследование экспертов консалтинговой группы «ЭКОПСИ» и Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) «Как частный российский бизнес пережил 2022 и 2023 год».
Ценнейшие наблюдения непосредственных участников этих исторических бизнес-процессов в этот сложный для частного сектора период - в нашем материале.
В первые дни после 24 февраля СЕО выходили к сотрудникам с коммуникацией гораздо чаще, нужно было успокоить людей и вывести их из состояния шока:
«Первое, что я сделал, буквально через день после начала событий, собрал всю компанию, надо было им сказать что-то ободряющее. Честно говоря, самому было не очень бодро».
Увеличилась частота коммуникаций СЕО с сотрудниками: «Надо было много публично появляться, существенно больше, чем обычно».
«Количество коммуникаций кратно увеличилось: раньше не делали столько прямых линий с руководителями».
«Сначала каждые 3 дня ставили общие встречи с коллективом. Это очень-очень много».
Ключевые месседжи коммуникаций были направлены на то, чтобы снизить неопределенность настолько, насколько это возможно. Примеры месседжей:
• Как СЕО относятся к происходящему. «Мы регулярно собирали людей и рассказывали политическую обстановку, наше отношение, что компания устойчива и мы все равно будем действовать».
• Как идут дела у компании и что планируется дальше. «Раз в месяц рассказываю про итоги месяца - что получилось, как отработали, что меня беспокоит».
«Мы сразу сказали на первой коммуникации, что не видим причин менять стратегию. Это вселило уверенность. Внутренние опросы, которые мы проводим, показали, что люди это ценят, видят уверенность менеджмента в выбранной стратегии и в том, что надо ей следовать. Это, конечно, сильно добавило внутреннего спокойствия».
Частые коммуникации позволяли не только ободрять и успокаивать людей, чтобы сохранять работоспособность коллектива, но и получать обратную связь: чем живут люди, что их беспокоит.
«Разговоры и опросы помогали нам понять, какие проблемы сейчас у сотрудников. Некоторые уезжали, их карты блокировались, они оказывались в других странах без доступа к деньгам. Плюс расставание с семьей».
Нужно было говорить людям правду, без приукрашиваний. СЕО единодушно высказывались о том, что единственный способ сохранить коллектив и вселить уверенность - это честно заявить о том, как ты себя чувствуешь. «Я не приукрашивал картину. И люди бы "не купили" приукрашенную картину. Я говорил, что все реально непонятно, все может прийти куда угодно, и так далее, и так далее».
«Честно сказал, что мне хреново, ситуация так себе. Дальше, конечно, напомнил, как мы проходили предыдущие кризисы, что мы справлялись».
Для многих СЕО необходимость общения со своим коллективом вызывала сложности, ведь для начала нужно самому быть в ресурсном состоянии, а это не всегда удавалось. Несмотря на отсутствие собственного внутреннего спокойствия, СЕО находили в себе силы общаться с людьми. Возможно, задача формулировать смыслы для своей команды помогала СЕО находить и собственные точки опоры.
«Было сложно, потому что ты сам потерян. А твоя задача всех взбодрить, мотивировать и показать, что все хорошо. А у тебя нет никакого ощущения, что все хорошо, никакой энергии, чтобы кого-то мотивировать. Но людям твоя уверенность сильно нужна. В меня ее никто не вселяет, а мне ее надо вселять. Надо было найти, за что зацепиться, развить свою идею стабильности».
«Нельзя было транслировать страх, даже глазами, даже идя по коридору».
«Они должны были во мне видеть, что никто не уехал, все на месте, вице-президенты, руководство никуда бежать не собираются».
Как и во всем обществе, среди сотрудников тоже были полярные позиции относительно происходящего. Это заставляло быть очень осторожным в коммуникациях:
«Трудность была в том, что тысячи сотрудников совершенно по-разному относятся к этой ситуации. Трудно было рассказывать, что именно происходит, чего ждем. Разговаривать нужно со всеми, но на разных языках. Москва в одном состоянии, близлежащие регионы в другом, а глубинка в третьем».
Готовиться к выступлениям нужно было вдумчиво: «Есть контекст, в котором мы находимся: о чем говорить можно, о чем нельзя. У каждого слова есть свои последствия. Находить и доносить смысл так, чтобы не навредить и вселить уверенность. Для меня это была тяжелая задачка. Мало того, что разные мнения и разное отношение к ситуации. Упаковать свою речь нужно было так, чтобы разные группы людей услышали именно свое. Интеллектуальная задачка была. Выходные перед прямой линией я полностью готовился к выступлению».
Поддерживать сотрудников эмоционально это одна из самых трудных задач в 2022 году для СЕО.
• Самое трудное для меня было - инвестировать все свои эмоциональные ресурсы в людей, чтобы заряжать их, чтобы они пробуждались от тревожных мыслей и каждый день продолжали работу.
• Люди вокруг меня тоже были в тяжелом угнетенном состоянии.
• У всех есть личная трагедия. У кого-то родственники украинцы, у кого-то дети там. Ты не имеешь права сказать "это меня не касается". Надо выслушать и не оттолкнуть, проявить эмпатию.
Сократить горизонт планирования. Мыслить “здесь и сейчас”
«Горизонт планирования в России стал 10 минут. Циклы планирования резко сократились: «Все стало сильно короче. Раньше был год-квартал, а сейчас месяц-неделя».
«В прошлом году мы пришли к тому, что начали планировать на месяц. А внутри месяца - еще на недели».
Спустя 5-6 месяцев некоторые руководители почувствовали необходимость определиться с долгосрочной стратегией, но пока планов дольше, чем на год, не появилось: «Живем месячными планами максимум. К сентябрю говорил, что, может, появится ясность и сможем вернуться к обсуждению годовых планов. Но ясности такой нет. Годовой план на 2023 год существует, но больше для бумажки, традиция, надо что-то нарисовать».
«Сейчас планируем на год, у нас есть годовой бюджет, мы его приняли. Но это опять же с поправкой: если не будет никаких новых потрясений. Но привычка смотреть на месяц вперед у нас сохранилась. Мы пока что в этой парадигме остаемся. Она на самом деле достаточно полезная».
Было сложно отойти от привычки годового планирования и мышления на долгосрочную перспективу: «Надо было как-то самим себе объяснить, что сейчас долгосрочное планирование стало не очень уместным и надо будет через какое-то время переизобрести себя, подумать заново над тем, как ты видишь перспективы на 3-5 лет».
Ежедневно. Синхронизация на всех уровнях
В первые недели новой реальности СЕО собирали много синхронизационных встреч с топ-командой, это позволяло держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменения внешней среды.
• Стало больше встреч. Оператив на каждый день. Этого раньше не было. Потому что событийный ряд плотный, новостей много, обмен информацией тоже должен быть частый. Поэтому каждый день.
• У нас были ежедневные летучки, когда мы все вместе собирались, вся топ- команда. Первые такие встречи были не про конкретные шаги. Я бы сказала, что первые встречи были для того, чтобы всех успокоить... А дальше у нас быстро по каждой функции возник action-план: что мы делаем, где какие риски, как мы меняем нашу пока не стратегию, но тактику.
• У нас тоже был чрезвычайный комитет. Но он был не для того, чтобы днями заседать и принимать решения, что делать. Он длился минут 20, где люди говорили: «Мы приняли такое решение, такое и такое. Комитет проходил для того, чтобы проинформировать организацию, какие решения были приняты и где.
Синхронизация происходила не только на уровне топ-менеджмента, но и для более широкого круга в виде расширенных еженедельных оперативок, регулярных дайджестов и таунхоллов.
У нас есть оперативка еженедельная, в которой участвует весь топ-менеджмент, то есть где-то 40 человек. А выступает обычно 20. Мы открыли всей компании доступ к этому мероприятию. «Внутриком» делает дайджест по этим митингам. С того года вернулись к этой практике. И пока думаем, что не будем от нее отходить, даже когда нормализуется ситуация. Потому что это здорово помогает. И это показывают опросы среди сотрудников.
Коллегиальное принятие решений
Меньше принимать решения в одиночку, больше советоваться. Создавать специальные коллегиальные органы для обсуждений.
Вопреки стереотипу, что кризис-менеджмент характеризуется авторитарным принятием единоличных решений, в 2022 году в принятии решений появилось больше коллегиальности. Действовал принцип: когда нет ответа на вопросы, спроси других, послушай мнения людей, дай им возможность быть вовлеченными. в принятие решений, чтобы они ощущали свою ответственность.
• «У нас довольно коллегиальные решения принимаются».
• «В 2022 г. у нас было много коллегиальных органов. Мы много вопросов решали коллективно».
• «Мы каждую неделю собирались и принимали решения коллегиально, потому что было неоднозначно. Я за этот подход». При этом удивительным образом время, необходимое для принятия решений, не выросло, а сократилось. «У нас такая культура внутри, что мы работаем на высоких скоростях и шэрим решения. Это очень нужно, чтобы мы не разбежались в разные стороны. Чтобы все решения, которые принимаются, били в одну цель, в те фокусы, которые у нас в стратегии».
Некоторые топ-команды вовлекали в обсуждение не только своих прямых подчиненных, но и сотрудников уровнем ниже. Одна компания вовлекла топ-250 сотрудников в обсуждение стратегии: «У нас в первое базовое обсуждение стратегии было вовлечено человек 200-250 из всей компании. Мы верим в вовлечение людей. Это работает.
Это иногда неудобно и некомфортно для менеджмента, но результаты все перекрывают». CEO создавали новые комитеты/ группы по направлениям. Кто-то переименовал группу «Коронавирус» в «Санкции» и команду собирать не пришлось.
• Был хороший ковидный опыт, команда уже была. Да, в ковид видели большие возможности, перешли на диверсификацию, были идеи. В ковид появилась группа под названием «Новая жизнь» - отвечала за стартапы, было порядка 30 идей новых проектов, появился банк идей. Группа «Новая жизнь» определила, какие идеи отвечают нашим целям, ценностям, стратегии «голубого океана», а не просто «здесь и сейчас заработать». • В первый день СВО мы все собрались, у нас образовался чат, который называется «Санкции». Пока его не переименовали.
Кстати, это очень забавно, потому что он не образовался. Этот чат уже был, просто он назывался «Коронавирус». Мы его переименовали в «Санкции». Состав участников примерно тот же.
Несколько СЕО осознали, что, если не дать команде свободу действий, они не успеют за изменениями внешней среды. Команды, в свою очередь, давали свободу действий людям на местах. Руководители на всех уровнях стали свободнее в принятии решений: «Было такое, что каждый шел делать свою работу, ни с кем не согласовывая, из своего понимания лучшего результата».
«В рамках своих компетенций, я бы сказал, что люди больше свободы получили». Принцип «больше свободы на местах» позволял принимать решения, с одной стороны, более быстрые, а с другой стороны адекватные реальности:
«Мы разрешили делать действия без согласования. История, связанная с тем, чтобы сконцентрировать всех на скорости принятия решений, самая главная в 2022 году была. Мы принимали решения за один день».
СЕО старались не замыкать принятие решений на себе. Некоторым руководителям, которые привыкли к более директивному стилю, хотелось взять все в свои руки и перейти в режим ручного управления. «И опять же, где-то я через себя переступаю, хочется сказать "все, хватит уже, будет вот так". Но люди не просто делали вид, а искренне принимали свои новые полномочия, к тому же чей план, того и энергия».
«Наверное, в такие кризисные моменты очень принято все централизовать, чтобы все контролировать, что все происходит синхронно, сбалансированно и т.д. Но мы этого не делали».
«Хотелось начать все контролировать. А это полный провал. В этот момент встаешь, ты ничего сделать не можешь».
Тем не менее в критические моменты, когда нужно было очень быстро принять решение, СЕО брали на себя эту роль: «В 2022 г. нас активно стали атаковать с точки зрения информационной безопасности, бессмысленно было обсуждать решения. Надо было просто отрубить внешний доступ к сети. Были такие моменты, где нужна была быстрая полувоенная реакция».
«До момента, когда объемы начали восстанавливаться, это где-то к августу, больше приходилось говорить "делай так"».
Дать свободу творческой энергии в команде. Дать возможность придумывать, рисковать и ошибаться
Свобода и внешние вызовы привели к большему творчеству и креативному подходу в топ-команде: «Это был очень творческий процесс. Мы прям раскладывали каждую категорию, мы моделировали, предполагали: "придет товар или не придет, чем его заменить"».
Скорость предложения новых идей воз росла: «Еще давно совсем у нас была очень хорошая динамика, это был конец 90-х - начало 2000-х. Средняя скорость была - 1 продукт в день. Потом мы от этого отказались. Сейчас, возможно, уровень нашей творческой реализации близок к тем годам. Тогда, если говорить об уровне счастья в компании, мы были счастливее. То время мы часто вспоминали как время созидания, творчества. И сейчас мы очень близки или уже в этом времени».
Почему это так?
Новые вводные появлялись безостановочно. И один, пусть даже очень компетентный, руководитель не способен сделать полноценный разносторонний анализ, принять наилучшее решение. «Когда появляются новые вводные, ты закрываешься с пятью людьми, каждый накидывает, что он понял, что знает, что происходит.
В кризис нужны руководители, которые могут брать на себя ответственность за реализацию принятых решений. «Проявляют себя люди, которые хватают задачу и начинают тащить ее до результата».
В ситуации стресса важна подпитка энергией и восстановление сил за счет общения с единомышленниками, когда вы вместе делаете общее дело. «Ключевой командой хоть на полчаса, но 3 раза в неделю собирались. Хоть через камеру, но друг на друга посмотреть. Может, серьезные темы не каждый раз обсуждали, но просто поболтать, социализироваться».
Одна из задач топ-руководителя - лидировать над процессами изменений в своих командах. Поэтому топ-команду важно было вовлечь в процесс принятия решений: «Чье решение того и энергия».
«Руководители дальше задают настрой своей собственной команде, вселяют уверенность, заряжают энергией и доносят решения».
Один из главных уроков, который вынесли СЕО: «Надо сейчас больше риска, больше авантюризма, больше пробовать, больше поддерживать. Быть менее консервативными, что ли», «Убрать перфекционизм, потому что он слишком затратный по времени».
Отправить в корзину процедуры, регламенты и все, что затягивает процессы
СЕО отказывались от бессмысленных процедур, замедляющих работу: «В текущей ситуации жесткие правила и следование процедурам не имеют никакого смысла. Нужно делать быстро. Называется: "Живем здесь и сейчас". Делать что-то быстро и делать что-то по-другому, не оглядываясь на стандартные правила, а думая сразу о результате».
Так удалось сконцентрироваться на том, что действительно приносит ценность. Отношение к ошибкам стало более лояльным и спокойным ни у кого не было ответа, как правильно: «Мы убрали все этапы согласования, перестали волноваться за точность нашего прогноза все равно ничего не сбывается. И стали экономить время».
2022 год подарил возможность пересмотреть, какие процессы действительно были полезны, а какие были балластом: «Разрешение не следовать некоторым правилам и регламентам для нас как благо. Мы принимаем решения по договоренностям. Мне сейчас интересно наблюдать за тем, как мы извлекаем знания, что полезно, а что не полезно. Я говорю не про всю компанию в целом, а про вопросы, связанные с закупками и инвестициями».
Топ-руководители пересмотрели проекты: все, что не приносит ценности, отложили до лучших времен. «Мы где-то сфокусировались больше. Если раньше мы в моменте могли 6-12 новых инициатив запускать, то в этом году мы сказали, что, как бы ни хотелось, надо себя все-таки ограничивать».
Пришлось отказаться от новомодных трендов и концепций в пользу понятных вещей, приносящих деньги: «Наши эротические фантазии про цифровизацию, про то, что мы технологическая компания, NPS, СЅІ, все наши прекрасные планы, которые сильно мотивировали и которые были про развитие, сейчас мы их откладываем. Нужно: а) максимизировать нашу рентабельность; 6) работать над ликвидностью и кэшем, потому что для ритейла вообще cash is the king. A рентабельность, по сути, это запас жира, который даст в будущем возможность развиваться».
Продолжение следует...
Читать также:
"Расчехлили ковидные стратегии, собрали штабы" - как частный бизнес в России пережил 2022-2023