Меня зовут Герман Юн, я СЕО и главный по стратегии ООО «ЭнергоИнжиниринг» с оборотом 500 млн. руб., а также «Школы булатных менеджеров» в которой прошли обучение более 400 руководителей
Больше информации в моём телеграмм канале:
Сколько вы теряете за долгий испытательный срок?
Модель подобного расчета я подсмотрел у Дэна Кеннеди в книге «Жесткий менеджмент». Признаюсь, приятно осознавать, что ты делаешь и понимаешь так же, как гуру бизнеса. И еще более приятно, что всегда есть люди, у которых можно подсмотреть идеи, научиться новому.
Допустим, вы ищете сотрудника с окладом 30 000 рублей в месяц. С налогами на ФОТ это будет уже 45 000 рублей. А за три месяца испытательного срока — 135 000 рублей.
Предположим, в компании работает 100 сотрудников и текучесть кадров составляет 20% в год. Значит, в течение года она наймет 20 новых сотрудников на испытательный срок в три месяца и заплатит им
2 700 000 рублей за год.
Поиск, наем, оформление и увольнение стоят, по разным оценкам, от 20 000–30 000 рублей на одного сотрудника. Возьмем среднюю сумму 25 000 рублей на 20 сотрудников и получим еще
500 000 рублей за год.
Итого на фонд оплаты труда «новичков» нужно 3 200 000 рублей за год.
Много это или мало?
Терпимо, если вы закрываете все вакансии в течение года, а новенькие вливаются в коллектив и работают хотя бы год.
Много, если вы принимаете и увольняете после испытательного срока. А потом опять ищете, нанимаете, адаптируете и снова увольняете. Получается, вся текучесть кадров происходит в одном или двух подразделениях.
Руководитель, включайся!
Делая проекты во многих компаниях, замечал общую особенность: руководителю нужен сотрудник, он подает заявку в отдел кадров. А дальше ни процессом отбора, ни процессом найма не интересуется. Он не участвует в собеседованиях и не оценивает кандидатов. В лучшем случае — просматривает резюме.
Что происходит дальше? Отдел кадров нашел сотрудника. Провел собеседования, тестирование и принял нового сотрудника. Далее он проходит адаптацию в компании. В разных компаниях этот процесс происходит по-разному, но в большинстве, как показывает опыт, — чисто формально.
Новичка снабжают огромным количеством инструкций, бланков и приказов для изучения. Бегло рассказывают, в чем заключается его работа, спрашивают: «Ты все понял?» Сотрудник отвечает: «Да». Хотя на самом деле он мало что понял, просто дураком выглядеть не хочет.
Затем сотрудник выполняет несложную работу, тихонько спрашивает у коллег, как и что в компании. Те ему отвечают, и так каждый день.
Обычно эта процедура длится один месяц.
Перестаньте тратить деньги зря!
Почему руководитель, у которого «боль» — отсутствие сотрудника, так пассивен в этом процессе? Ведь еще недавно он доказывал высшему руководству, как сильно ему нужен дополнительный сотрудник.
Скорее всего, потому что не его деньги тратятся на испытательный срок, на подбор и адаптацию. Ему все равно.
А если на его место поставить предпринимателя, который ежедневно платит новичку из своего кармана, отношение резко меняется. И тут уже начальник отдела мечтает, чтобы новенький мгновенно приступил к конкретной работе и приносил ценность.
Последние годы я практикую метод ускоренной адаптации. Ведь реально мы берем сотрудника не для бесконечных стадий адаптации, а чтобы он как можно быстрее начал генерировать пользу и ценность для клиентов и компании в целом.
Иногда по моей методике получается ввести в курс нового сотрудника в первый же день работы, но чаще всего наша цель — получать ценность от новенького на следующий день.
