Когда мы подбираем сотрудников, задумываемся, могут ли эти «инструменты» в наших руках не просто окупиться в срок, отведенный для достижения цели, но и дать необходимый прирост прибыли?
Если нет, то впереди сложный, но интересный процесс оценки человеческого капитала, с которым вы идете к цели.
1. Оцениваем профиль риска
В работе сотрудников бывают просадки, которые могут привести к временному сокращению т прибыли, а в некоторых случаях к полной ее потере.
Как оценить какие риски находятся в руках сотрудников? Что в зоне риска?
Совсем не вредно ля бизнеса оценить целесообразность и прописать для каждого сотрудника доступы к таким зонам:
- доступ к эксклюзивной информации,
-материальным ценностям,
- личным данным,
-важным документам и т. п.
Но мало осознать риск, надо максимально закрыть возможность этих потерь.
2. Создаем подушку безопасности
Что будет, если завтра бизнес потеряет ключевых сотрудников? Как быстро найдется им замена? Как вводить в должность новичков и как быстро пройдет их адаптация? У бизнеса есть прописанные регламенты и Бизнес-процессы или все придется объяснять своими словами по ходу ввода в должность?
Это лишь десятая часть вопросов, на которые придется ответить, создавая инструменты, обеспечивающие безопасность при потере человеческого капитала.
3. Не откладываем инвестиции в сотрудников на будущее.
Сколько операционных задач собственник лично выполняет ежедневно?
А сколько из них можно делегировать команде?
Чем дальше делегирование, тем дальше стратегические цели, потому что рутина как снежный ком укатает цели в твердый пласт.
Один из главных драйверов роста бизнеса - это регулярное пополнение необходимого человеческого ресурса через новые цели и задачи, которые они выполняют.
4. Определяем горизонты инвестирования.
Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные ….Это горизонты целей, для достижения которых нужен разумный подход к использованию человеческого капитала.
Здесь действует правило: не стоит платить слишком дорого за выполнение простых операционных задач, но не экономить на ключевых профессионалах.
5. Внедряем регулярный контроль собственника.
Если собственник полностью «отдает свой бизнес» команде, то это похоже на ежемесячное кредитование членов команды в виде их заработной платы, но при этом они сами определяют сумму кредита, график погашения, действия при просрочке и т.п.
Поэтому собственник остается менеджером регулярного контроля своего бизнеса.
Вывод: человеческий ресурс в бизнесе, называемый командой, требует регулярных разумных и немалых инвестиций.