Если вы заказываете услуги в сфере контент-маркетинга, подрядчику обязательно потребуется фактура — информация о вашем продукте, которую он использует для подготовки контента. Это могут быть данные о целевой аудитории, особенностях продукта, статистика продаж и т.д. В любом случае это экспертные знания, и ими могут поделиться сотрудники компании. Какую-то общую информацию может предоставить руководитель, который заказывает услуги, но за конкретикой придется обращаться к специалистам. Также эксперты могут участвовать в профессиональных мероприятиях, представляя на них компанию и участвуя в PR-деятельности.
Чтобы вовлечь сотрудников в подготовку контента, надо правильно выстроить эту работу. Сразу отметим, что мотивировать их — задача руководителя, а не подрядчика. Часто советы по этому поводу сводятся к тому, что просто нужно объяснить важность такой работы, но это не так. Главное — чтобы для экспертов подготовка контента имела смысл и у них было на нее время. Тогда они будут считать это полноценной работой, а не досадной помехой в их основной деятельности.
Время
Чтобы эксперты не участвовали в подготовке контента по остаточному принципу, на эту работу нужно выделить время. Если сотрудник и так перегружен, он в первую очередь выполнит свои основные обязанности, а до контента дело может и не дойти.
Эксперты не должны делать это в свободное от работы время. Например, неправильно считать: ничего страшного, если человек в дороге на работу или с работы почитает вопросы от редактора. Это уже личное время сотрудника.
Важно вносить абсолютно все задачи в план работы и учитывать время, потраченное на подготовку контента, как рабочее.
При этом работу можно оптимизировать и выбрать формат, удобный для сотрудника. Для сбора фактуры один эксперт может записать голосовые сообщения по заранее подготовленным вопросам, а другой — прислать все в виде текста.
Смысл
Если участие в подготовке контента не входит в служебные обязанности ваших сотрудников, вы не можете их заставить этим заниматься. Поэтому ищите тех, кому интересно развиваться в этом направлении. Результат будет лучше, если личные профессиональные цели экспертов будут совпадать с целями компании.
Пример: рано или поздно большинство компаний дорастают до выхода в информационное пространство и решают PR-задачи. Если вы найдете среди сотрудников эксперта, который хорошо держится на публике и хочет развиваться как спикер, вы можете вырастить внутри компании ведущего для публичных мероприятий.
За работу платят деньги, поэтому очевидный способ мотивации — материальное поощрение. Это могут быть:
- премии, привязанные к KPI;
- оплата обучения, полная или частичная;
- сертификаты — лучше выбирать что-то универсальное, например сертификаты магазинов бытовой техники, книжных, онлайн или офлайн-гипермаркетов.
Сама по себе материальная мотивация не всегда эффективна. У нас был опыт работы с IT-компанией, которая премировала сотрудников за участие в конференциях и вебинарах, но они все равно не стремились к этому. В основном это были разработчики, среди которых немало интровертов, не склонных к такой работе.
Можно использовать и нематериальную стимуляцию:
- дополнительные отгулы — иногда это работает не хуже материального поощрения;
- публичную оценку.
На втором способе остановимся подробнее. Сотрудников можно хвалить на планерках, но важно, чтобы это не было формальностью. Лучше сказать конкретно, что было сделано хорошо. Это покажет, что руководитель тоже вовлечен в эту работу.
Также важно подчеркнуть конкретную пользу. Приводите цифры — сколько клиентов к вам пришло со статьи на vc.ru, в подготовке которой участвовал эксперт, сколько заработала компания.