Меня зовут Герман Юн, я СЕО и главный по стратегии ООО «ЭнергоИнжиниринг» с оборотом 500 млн. руб., а также «Школы булатных менеджеров» в которой прошли обучение более 400 руководителей.
Больше информации в моём телеграмм канале:
Если вы еще не знакомы с японскими правилами и уже начали строить догадки, что же такое «Гемба», остановитесь. Сейчас коротко объясню.
Гемба (яп.) — место, где создается ценность для клиентов: производственные цеха, офисы, торговая площадь магазина и т.д.
Гембуцу (яп.) — предметы в Гемба: станки, инструменты, оборудование, компьютеры, детали, материалы, готовые изделия.
Всего два японских слова. Не пугайтесь, изучать японский язык не будем. Просто эти слова уже употребляются во всем мире, и многие опытные управленцы прекрасно понимают, о чем речь. Мой опыт внедрения японских методов управления в российских компаниях показал, что эти два слова отлично приживаются и успешно используются российскими менеджерами. Мы быстро начинаем понимать друг друга, говоря эти слова.
Пример из практики. Компания «К2»
В 2008 году мы приехали на производство с генеральным директором компании. Он показывал, как все устроено. Большие помещения, много оборудования, много людей.
На втором этаже производства, на одной из полуавтоматических линий произошла авария. Сломался один из станков в середине производственного потока. Люди стали работать вручную. Соответственно, поскольку до этого участка все производилось быстро (полуавтоматически), то перед проблемной операцией скопилась гора заготовок, ждущих очереди на обработку.
Директор спросил пожилого рабочего: «Вызвали ремонтников?»
«Да, вызвали», — ответил рабочий.
Директор кивнул и ушел по своим делам, а я остался. Мне стало интересно. Я подошел к рабочему и продолжил спрашивать:
— Давно станок сломался?
— Да часа два назад.
— А когда вызвали ремонтников?
— Так сразу и вызвали.
— Кому вы сказали об аварии?
— Да всем сказали: и ремонтникам, и мастеру.
— А кто-нибудь из них приходил в течение этих двух часов?
— Нет, пока никого не было.
— Понятно. Скажите, а есть у вас начальник цеха или завпроизводством?
— Да, есть.
— Где он находится?
— Вот за той дверью.
Рабочий показал рукой на длинную сплошную бетонную стену без окон, но с мощной железной дверью. Вот оттуда начальник цеха «управлял» производством. Линия уже два часа как потеряла производительность, люди выполняли процесс вручную, а начальник цеха сидел за железной дверью и ничего не предпринимал.
Сколько стоит не ходить в Гемба?
Давайте проанализуем ситуацию в компании «К2».
Станок не работал в течение двух часов до моего прихода, и еще некоторое время его ремонтировали. Потери составили 25% рабочего времени. При плохой организации управления такие проблемы возникают ежедневно или через день.
Предположим, что снижение производительности возникает через день. Тогда компания будет терять 12,5% от объема производства. Что это значит? Она не произведет, а значит и не продаст 100% заказанной продукции. Потому что у нее есть только 87,5%.
Конечно, можно удлинить рабочий день и нагнать объемы сверхурочной работой, но это спровоцирует дополнительные затраты на труд и брак, который обязательно возникнет из-за усталости рабочих.
Идем далее. Как показывает мой опыт, снижение продаж на 20% обычно приводит компанию в точку безубыточности или даже к убыткам. Теперь посчитаем.
Компания производит и продает продукции на 120 млн рублей в год. Допустим, в итоге собственники получат 10% чистой прибыли = 12 млн рублей в год.
В случае снижения производительности на 12,5% компания потеряет больше половины чистой прибыли, по самым скромным подсчетам —
6 000 000 рублей в год.