Найти тему
Кириллóвский

Особенности внедрения корпоративных инструментов для оптимизации деятельности персонала

Оглавление
Работа с кадрами. Обеспечение кадрами. Внутренний распорядок. Трудовая дисциплина
Работа с кадрами. Обеспечение кадрами. Внутренний распорядок. Трудовая дисциплина

Аннотация

В статье представлен опыт юридической компании по составлению и внедрению корпоративной Инструкции для сотрудников. Руководитель применял в работе бизнес-технологии SMART, Agile и SCRUM. На протяжении четырех лет для регистрации результатов применялся «Журнал нарушений сотрудников». Когда их количество стало напрямую тормозить развитие бизнеса, руководитель проанализировал нарушения и заметил определенные закономерности. Вне зависимости от квалификации и опыта работа, сотрудники допускают одни и те же ошибки, которые носят «бытовой» характер.

Установлено, что сотрудники не знают, как действовать в ситуации неопределенности. Взяв за основу наиболее повторяющиеся ошибки, руководитель создал «Инструкцию №0» — свод правил, которые простым языком описывают выход из возможных спорных ситуаций.

После десяти лет работы по «Инструкции №0» отмечается, что сотрудники более ответственно подходят к выполнению задач, а руководитель стал больше времени уделять стратегическому развитию бизнеса. Эти правила превратились в корпоративную культуру компании.

Компания «Бизнес диалог» работает в Санкт-Петербурге с 2009 года, занимается регистрацией и ликвидацией бизнеса, оказывает бухгалтерские услуги. Начинали с одного офиса и одного сотрудника, но со временем расширились до трех офисов в разных частях города и большой команды специалистов.

Прежде, чем бизнес встал на устойчивые рельсы, руководитель компании внедрял популярные бизнес-технологии: SMART, Agile и SCRUM. Исследуя результаты, автор пришел к выводу: перед тем, как теоретизировать задачи и проекты из будущего, нужно приучить работников к качественной их обработке (приему, выполнению, отчету и уборке рабочего места) в настоящем. Отвечающую этим требованиям технологию руководитель не нашёл, поэтому взял за основу и в процессе доработал совместно с московским финансистом Павлом Меньшиковым правила — «Инструкцию №0». Она была разработана ещё в 90-х годах при небольшом частном банке.

Когда стало понятно, что прогноз работает не всегда, бизнес-технологи разработали для задач несколько строгих сценариев, а для людей — критерии работы. Так в 1981 году появилась технология SMART. Однако SMART, даже при её широком распространении на все сферы, осталась искусственной технологией, без поправки на реалии. Её проблема — в отсутствии развития, в неестественности. Теоретизация и последующее практическое воспроизведение может работать только в кино.

В дополнение к SMART в 2001 году пришла технология Agile и провозгласила идею гибкого управления проектами для снижения рисков. В дальнейшем термин «Гибкое управление проектами» не был подхвачен ни одной из международных организаций, разрабатывающих стандарты управления проектами [1].

Авторы еще одной технологии SCRUM (1986 г.) утверждали, что это форма «создания организационного знания, [...] особенно хорошая для непрерывного, постепенного и спиралевидного внедрения инноваций»[2].

Способность общаться и ставить себя на место другого — это ключевое качество владельца продукта. Руководитель должен взаимодействовать с заинтересованными сторонами и с разным опытом, должностными обязанностями и целями — и должен уметь ценить эти (порой противоречивые) точки зрения. Чтобы быть эффективным, владельцу продукта полезно знать уровень детализации, необходимый аудитории.

На деле же SCRUM — это встречи каждые пять минут после запуска проекта и «гадание на кофейной гуще», что же будет дальше. Процесс исполнения задачи превращается в микроменеджмент, на который уходят время, силы и деньги. SCRUM предполагает, что усилия, необходимые для выполнения работы, могут быть точно оценены, хотя часто это может быть совершенно непредсказуемо. То есть даже амбассадоры и исследователи технологии признают её несовершенство.

Вышеперечисленные технологии основаны на теории и гипотезах поведения сотрудников, а нужно исходить из практического опыта: регистрировать ошибки, сортировать, глубоко изучать природу отношений между постановщиком и исполнителем задачи. Как раз на это направлена «Инструкция №0».

Правила Инструкции можно сравнить с принципом дебета-кредита. Если внутри одной организации деньги были переведены работнику, то это регистрируется документами — деньги ушли. Далее они должны быть зарегистрированы и у того, кто их получил. Если последнего не будет, то образуется пузырь, который отследить несложно: кто, кому и какие должен документы. С задачами точно также — они будут эффективно выполняться, только если они зарегистрированы и тем, кто передал задачу, и тем, кто принял.

Чтобы задача не зависала только на бумаге, она должна быть на виду, иметь обратную связь. Как, например, в игре в пинг-понг. Нельзя в игре взять рукой шарик и положить его в карман — смысл игры теряется. Задачу нужно принять и передать обратно, то есть запустить в работу и отчитаться. Смысл в том, чтобы не переложить ответственность, не спрятать задачу в долгий ящик, а быстро отработать её и принять следующую.

Основная часть

В процессе исследования автор сделал вывод, что проблемы начинаются именно в момент передачи задачи.

В первые годы существования компании руководитель компании «Бизнес диалог» вёл «Журнал нарушений работников» (Рис. 1), где регистрировал «косяки» своих подчиненных.

Рисунок 1. Скриншот таблицы «Журнал нарушений работников»
Рисунок 1. Скриншот таблицы «Журнал нарушений работников»

Спустя 4 года он проанализировал внушительный к тому времени документ и пришел к выводу, что у работников одни и те же ошибки (Рис. 2). Они получили название «бытовые», потому что возникали вне зависимости от квалификации сотрудника, опыта работы и должности.

Рисунок 2. Скриншот отчета из «Журнала нарушений работников»
Рисунок 2. Скриншот отчета из «Журнала нарушений работников»

Правила «Инструкция №0» появились от убытков — финансовых и репутационных, которые компания несла из-за ошибок сотрудников. Потеряли заказчика, неправильно указали реквизиты, задержали бухгалтерскую отчетность и выплатили штраф — за всё «отдувался» руководитель.

Совместно с Павлом Меньшиковым он взял за основу несколько правил «Инструкции №0», которые состояли из ядра — выполнения задач. С 2013 года появились правила приема, отчетности и уборки рабочего места. Идея заключалась в следующем: нужно понятным языком описать, что делать сотрудникам, когда что-то идет не так. Это база, на которую могли бы опираться как работники, так и руководители, чтобы исправлять ситуацию вместо перекладывания ответственности друг на друга.

Руководитель написал 11 правил для своей компании, опираясь на анализ самых популярных ошибок:

  1. Получил задачу – запиши, чтобы не забыть;
  2. Уточняй, чтобы не переделывать;
  3. Появилась проблема – сообщи сразу;
  4. Сообщая о проблеме, предложи решение;
  5. Не успеваешь или несколько задач? Спроси, что важнее;
  6. Не сможешь доделать задачу – не бросай, передай другому;
  7. Передаёшь задачу – делай это письменно;
  8. Не торопись завершать задачу – проверь, чтобы не краснеть;
  9. Уверен, что выполнил задачу, – отчитайся сразу;
  10. Общайся кратко, экономь время;
  11. Задача принята? Наведи порядок.

Простые для понимания и осуществления действия.

Этот системный подход работает на обе стороны процесса. Работник, зная и используя правила, продвигает буксующие задачи, не ждёт очередного напоминания, а добивается более качественных результатов меньшими усилиями. Руководитель может вздохнуть спокойно и делегировать всё новые и новые задачи, без ожидания неприятных сюрпризов. Вместо решения повторяющихся рутинных проблем и бестолкового контроля, освобождается время для стратегического развития бизнеса — чем он и должен заниматься.

«Инструкция №0» стала дополнением к трудовому договору с сотрудниками. Подписывая, они соглашались соблюдать их. Были в команде и те, кто сразу отказался работать по Инструкции — с ними пришлось проститься.

К переменам в составе работников руководитель был готов, в первую очередь, психологически. Он хотел идти дальше только с теми, кто принимает новые (не такие уж и сложные) правила и способен по ним работать. Потери в коллективе предусматривал, поэтому подготовился еще и тактически — заранее разместил вакансии на сервисах поиска работников.

Чтобы сотрудники не считали Инструкцию очередной бюрократической примочкой, правила распечатали и развесили на стенах офиса, а также разместили на корпоративном сайте. На общем совещании руководитель еще раз повторил: «Теперь мы работаем так. Другой жизни не будет. Это не эксперимент, а обновление нашей команды».

Конечно, на полное внедрение потребовалось время. «Косяки» всё же проскакивают, но руководство придерживается принципа «Мы не ругаем за ошибки. Ругаем за повторение одних и тех же ошибок». Никаких штрафов принципиально не используют, только диалог и спокойный «разбор полётов». Спустя десять лет ошибок стало гораздо меньше.

Теперь «Инструкция №0» — это не просто дополнение к договору, а корпоративная культура компании. Все сотрудники знают, какое место они занимают в цепи и как реагировать, если эта цепь по какой-то причине разомкнулась. Правила описывают сценарии действия сотрудников между собой, а также с руководителем. Таким образом, в команде не возникает неловкой заминки с субординацией — каждый может поставить задачу каждому. Такой подход снимает напряжение и экономит время.

С 2013 года руководитель продолжает регулярно регистрировать ошибки сотрудников и дополнять правила. Работа команды по «Инструкции №0» позволяет выстроить работу команды одновременно по нескольким направлениям:

  • выявить и отсеять сотрудников, которые не справляются с поставленными задачами или намерено игнорируют правила компании;
  • высветить ответственных и неравнодушных людей. В 2021 году два работника вошли в состав учредителей компании.

Благодаря «Инструкции №0» удалось изменить мышление команды и повысить ответственность за работу. Это влияет и на лояльность клиентов: они видят, что серьезное отношение к делу – часть корпоративной культуры нашей компании.

При поиске сотрудников компания «Бизнес диалог» еще на стадии вакансии указывает, что работает по «Инструкции №0». Все новые работники по условиям трудового договора обязаны прочитать корпоративную книгу «Инструкция номер ноль», а также посмотреть небольшое видео (курс) от руководителя о правилах. Это позволяет заранее обозначить нашу позицию, а новичку быстрее влиться в работу и коллектив.

Заключение

После внедрения «Инструкции №0» и длительного наблюдения за результатами, автор пришел к выводу, что правила носят естественный характер и созданы на основе изучения природы человека, природы взаимоотношений сотрудников и руководителей. В последовательной цепочке бизнес-технологий SMART, Agile и SCRUM следующее звено — «Инструкция №0». Ставить задачи можно по любой удобной технологии, но принимать, выполнять и отчитываться следует по «Инструкция №0».

Сегодня в масс-медиа эксперты теоретизируют, как планировать свои проекты и задачи, как эффективно делегировать, как писать инструкции и регламенты. Всё это, безусловно, необходимо делать для роста бизнеса. Но важно помнить, что любые технологии несут теоретическую информацию. А «Инструкция №0» даёт практический опыт применения.

Статья подготовлена для Журнала «Управление качеством» и доступна на сайте журнала по ссылке.

Кириллóвский.