Аннотация
В статье представлен опыт юридической компании по составлению и внедрению корпоративной Инструкции для сотрудников. Руководитель применял в работе бизнес-технологии SMART, Agile и SCRUM. На протяжении четырех лет для регистрации результатов применялся «Журнал нарушений сотрудников». Когда их количество стало напрямую тормозить развитие бизнеса, руководитель проанализировал нарушения и заметил определенные закономерности. Вне зависимости от квалификации и опыта работа, сотрудники допускают одни и те же ошибки, которые носят «бытовой» характер.
Установлено, что сотрудники не знают, как действовать в ситуации неопределенности. Взяв за основу наиболее повторяющиеся ошибки, руководитель создал «Инструкцию №0» — свод правил, которые простым языком описывают выход из возможных спорных ситуаций.
После десяти лет работы по «Инструкции №0» отмечается, что сотрудники более ответственно подходят к выполнению задач, а руководитель стал больше времени уделять стратегическому развитию бизнеса. Эти правила превратились в корпоративную культуру компании.
Компания «Бизнес диалог» работает в Санкт-Петербурге с 2009 года, занимается регистрацией и ликвидацией бизнеса, оказывает бухгалтерские услуги. Начинали с одного офиса и одного сотрудника, но со временем расширились до трех офисов в разных частях города и большой команды специалистов.
Прежде, чем бизнес встал на устойчивые рельсы, руководитель компании внедрял популярные бизнес-технологии: SMART, Agile и SCRUM. Исследуя результаты, автор пришел к выводу: перед тем, как теоретизировать задачи и проекты из будущего, нужно приучить работников к качественной их обработке (приему, выполнению, отчету и уборке рабочего места) в настоящем. Отвечающую этим требованиям технологию руководитель не нашёл, поэтому взял за основу и в процессе доработал совместно с московским финансистом Павлом Меньшиковым правила — «Инструкцию №0». Она была разработана ещё в 90-х годах при небольшом частном банке.
Когда стало понятно, что прогноз работает не всегда, бизнес-технологи разработали для задач несколько строгих сценариев, а для людей — критерии работы. Так в 1981 году появилась технология SMART. Однако SMART, даже при её широком распространении на все сферы, осталась искусственной технологией, без поправки на реалии. Её проблема — в отсутствии развития, в неестественности. Теоретизация и последующее практическое воспроизведение может работать только в кино.
В дополнение к SMART в 2001 году пришла технология Agile и провозгласила идею гибкого управления проектами для снижения рисков. В дальнейшем термин «Гибкое управление проектами» не был подхвачен ни одной из международных организаций, разрабатывающих стандарты управления проектами [1].
Авторы еще одной технологии SCRUM (1986 г.) утверждали, что это форма «создания организационного знания, [...] особенно хорошая для непрерывного, постепенного и спиралевидного внедрения инноваций»[2].
Способность общаться и ставить себя на место другого — это ключевое качество владельца продукта. Руководитель должен взаимодействовать с заинтересованными сторонами и с разным опытом, должностными обязанностями и целями — и должен уметь ценить эти (порой противоречивые) точки зрения. Чтобы быть эффективным, владельцу продукта полезно знать уровень детализации, необходимый аудитории.
На деле же SCRUM — это встречи каждые пять минут после запуска проекта и «гадание на кофейной гуще», что же будет дальше. Процесс исполнения задачи превращается в микроменеджмент, на который уходят время, силы и деньги. SCRUM предполагает, что усилия, необходимые для выполнения работы, могут быть точно оценены, хотя часто это может быть совершенно непредсказуемо. То есть даже амбассадоры и исследователи технологии признают её несовершенство.
Вышеперечисленные технологии основаны на теории и гипотезах поведения сотрудников, а нужно исходить из практического опыта: регистрировать ошибки, сортировать, глубоко изучать природу отношений между постановщиком и исполнителем задачи. Как раз на это направлена «Инструкция №0».
Правила Инструкции можно сравнить с принципом дебета-кредита. Если внутри одной организации деньги были переведены работнику, то это регистрируется документами — деньги ушли. Далее они должны быть зарегистрированы и у того, кто их получил. Если последнего не будет, то образуется пузырь, который отследить несложно: кто, кому и какие должен документы. С задачами точно также — они будут эффективно выполняться, только если они зарегистрированы и тем, кто передал задачу, и тем, кто принял.
Чтобы задача не зависала только на бумаге, она должна быть на виду, иметь обратную связь. Как, например, в игре в пинг-понг. Нельзя в игре взять рукой шарик и положить его в карман — смысл игры теряется. Задачу нужно принять и передать обратно, то есть запустить в работу и отчитаться. Смысл в том, чтобы не переложить ответственность, не спрятать задачу в долгий ящик, а быстро отработать её и принять следующую.
Основная часть
В процессе исследования автор сделал вывод, что проблемы начинаются именно в момент передачи задачи.
В первые годы существования компании руководитель компании «Бизнес диалог» вёл «Журнал нарушений работников» (Рис. 1), где регистрировал «косяки» своих подчиненных.
Спустя 4 года он проанализировал внушительный к тому времени документ и пришел к выводу, что у работников одни и те же ошибки (Рис. 2). Они получили название «бытовые», потому что возникали вне зависимости от квалификации сотрудника, опыта работы и должности.
Правила «Инструкция №0» появились от убытков — финансовых и репутационных, которые компания несла из-за ошибок сотрудников. Потеряли заказчика, неправильно указали реквизиты, задержали бухгалтерскую отчетность и выплатили штраф — за всё «отдувался» руководитель.
Совместно с Павлом Меньшиковым он взял за основу несколько правил «Инструкции №0», которые состояли из ядра — выполнения задач. С 2013 года появились правила приема, отчетности и уборки рабочего места. Идея заключалась в следующем: нужно понятным языком описать, что делать сотрудникам, когда что-то идет не так. Это база, на которую могли бы опираться как работники, так и руководители, чтобы исправлять ситуацию вместо перекладывания ответственности друг на друга.
Руководитель написал 11 правил для своей компании, опираясь на анализ самых популярных ошибок:
- Получил задачу – запиши, чтобы не забыть;
- Уточняй, чтобы не переделывать;
- Появилась проблема – сообщи сразу;
- Сообщая о проблеме, предложи решение;
- Не успеваешь или несколько задач? Спроси, что важнее;
- Не сможешь доделать задачу – не бросай, передай другому;
- Передаёшь задачу – делай это письменно;
- Не торопись завершать задачу – проверь, чтобы не краснеть;
- Уверен, что выполнил задачу, – отчитайся сразу;
- Общайся кратко, экономь время;
- Задача принята? Наведи порядок.
Простые для понимания и осуществления действия.
Этот системный подход работает на обе стороны процесса. Работник, зная и используя правила, продвигает буксующие задачи, не ждёт очередного напоминания, а добивается более качественных результатов меньшими усилиями. Руководитель может вздохнуть спокойно и делегировать всё новые и новые задачи, без ожидания неприятных сюрпризов. Вместо решения повторяющихся рутинных проблем и бестолкового контроля, освобождается время для стратегического развития бизнеса — чем он и должен заниматься.
«Инструкция №0» стала дополнением к трудовому договору с сотрудниками. Подписывая, они соглашались соблюдать их. Были в команде и те, кто сразу отказался работать по Инструкции — с ними пришлось проститься.
К переменам в составе работников руководитель был готов, в первую очередь, психологически. Он хотел идти дальше только с теми, кто принимает новые (не такие уж и сложные) правила и способен по ним работать. Потери в коллективе предусматривал, поэтому подготовился еще и тактически — заранее разместил вакансии на сервисах поиска работников.
Чтобы сотрудники не считали Инструкцию очередной бюрократической примочкой, правила распечатали и развесили на стенах офиса, а также разместили на корпоративном сайте. На общем совещании руководитель еще раз повторил: «Теперь мы работаем так. Другой жизни не будет. Это не эксперимент, а обновление нашей команды».
Конечно, на полное внедрение потребовалось время. «Косяки» всё же проскакивают, но руководство придерживается принципа «Мы не ругаем за ошибки. Ругаем за повторение одних и тех же ошибок». Никаких штрафов принципиально не используют, только диалог и спокойный «разбор полётов». Спустя десять лет ошибок стало гораздо меньше.
Теперь «Инструкция №0» — это не просто дополнение к договору, а корпоративная культура компании. Все сотрудники знают, какое место они занимают в цепи и как реагировать, если эта цепь по какой-то причине разомкнулась. Правила описывают сценарии действия сотрудников между собой, а также с руководителем. Таким образом, в команде не возникает неловкой заминки с субординацией — каждый может поставить задачу каждому. Такой подход снимает напряжение и экономит время.
С 2013 года руководитель продолжает регулярно регистрировать ошибки сотрудников и дополнять правила. Работа команды по «Инструкции №0» позволяет выстроить работу команды одновременно по нескольким направлениям:
- выявить и отсеять сотрудников, которые не справляются с поставленными задачами или намерено игнорируют правила компании;
- высветить ответственных и неравнодушных людей. В 2021 году два работника вошли в состав учредителей компании.
Благодаря «Инструкции №0» удалось изменить мышление команды и повысить ответственность за работу. Это влияет и на лояльность клиентов: они видят, что серьезное отношение к делу – часть корпоративной культуры нашей компании.
При поиске сотрудников компания «Бизнес диалог» еще на стадии вакансии указывает, что работает по «Инструкции №0». Все новые работники по условиям трудового договора обязаны прочитать корпоративную книгу «Инструкция номер ноль», а также посмотреть небольшое видео (курс) от руководителя о правилах. Это позволяет заранее обозначить нашу позицию, а новичку быстрее влиться в работу и коллектив.
Заключение
После внедрения «Инструкции №0» и длительного наблюдения за результатами, автор пришел к выводу, что правила носят естественный характер и созданы на основе изучения природы человека, природы взаимоотношений сотрудников и руководителей. В последовательной цепочке бизнес-технологий SMART, Agile и SCRUM следующее звено — «Инструкция №0». Ставить задачи можно по любой удобной технологии, но принимать, выполнять и отчитываться следует по «Инструкция №0».
Сегодня в масс-медиа эксперты теоретизируют, как планировать свои проекты и задачи, как эффективно делегировать, как писать инструкции и регламенты. Всё это, безусловно, необходимо делать для роста бизнеса. Но важно помнить, что любые технологии несут теоретическую информацию. А «Инструкция №0» даёт практический опыт применения.
Статья подготовлена для Журнала «Управление качеством» и доступна на сайте журнала по ссылке.