Меня зовут Наталья Богданова. Я – генеральный директор мебельной компании «Мама». Наша компания образовалась в 1998 году, а до 98 года она существовала в виде гаражного кооператива по производству мебели.
Мы продаем основную компетенцию компании
Сейчас компания насчитывает 60 человек и занимается серийным производством. В 2021 году мы прошли проект бережливого производства, и сейчас находимся в новой производственной системе, которая открыла второе дыхание в компании и совершенно изменила её стратегию. Из традиционного мебельного подхода – отгрузки клиентам, магазинам и сетям, мы перешли в контрактное производство. То есть мы продаем основную компетенцию компании – производство мебели под брендами заинтересованных ритейлеров.
Как создавался бизнес в 90-е: всё происходило случайно
Наша история похожа на многие другие бизнесы, которые начинали в 90-х годах и сейчас крепко стоят на рынках. Всё это, в общем-то, происходило случайно, бизнес просто шёл в руки.
С 1992 года в стране была огромная безработица. Люди были вынуждены выйти на свободный рынок и заниматься совершенно не свойственными им по профессии делами. Люди с высшим образованием торговали колбасой, что-то перекупали, что-то перепродавали. И в такой момент отсутствия работы Андрей Николаевич Богданов, который является со-основателем компании в нашем семейном бизнесе, тоже оказался на этом свободном рынке. Он пробовал себя в разных ипостасях, и в один прекрасный момент попал в гаражное производство – его поставили клеить кромки. Работы не было, а это была такая приятная возможность хоть что-то делать, и он стал этим заниматься.
На волевых качествах доводить процесс до совершенства
Андрей является кандидатом в мастера спорта по гимнастике, поэтому у него очень хорошо развиты волевые качества, и он решил, что будет делать это дело лучше всех. И вот эта его целеустремленность, способность видеть цель, улучшать и доводить процесс до совершенства, привела к тому, что через какое-то время он стал это делать лучше всех, стал бригадиром, затем мастером, а потом подумал, что может вести это дело самостоятельно.
В конце 90-х очень много открывалось различных гаражных производств. Люди получали какую-то специальность, какое-то дело в руки, которое могло приносить доход, но немногие смогли из того состояния перейти в состояние фабрик или каких-то крупных производств. В тот момент, когда Андрей Николаевич как самостоятельный ИП двинулся в сторону производства мебели, никаких амбиций о своей фабрике у него не было. Это был просто способ выживания в той непростой ситуации.
Из педагогической специальности в производство: результат здесь и сейчас
Я присоединилась к бизнесу в 1997 году. Из педагогической специальности пришла помогать менеджером в нашу первую розничную точку.
Мы начинали с совершенно маленьких и смешных заказов. Я хорошо помню мой первый заказ – это шкафчик в туалет. Это было очень удивительно. Я из педагогической специальности, учитель физики, математики, информатики. И вторая специальность у меня – практический психолог. И я создала нечто, что можно пощупать, потрогать!
И вот это ощущение благодарности за конкретный продукт, которую я получила здесь и сейчас и, естественно, деньги – это несравнимый кайф от того, что ты делаешь. Потому что в педагогической специальности у тебя результат настолько отсроченный, что ты можешь мотивировать только сам себя в данную минуту.
Стратегия «большого аквариума»
Основные этапы развития происходили от Андрея, и его позиция была следующая. Если мы хотим, чтобы рыба выросла большой, нам нужен большой аквариум. И когда принимается какое-то крупное, стратегическое решение, я всегда думаю, а большой ли это аквариум? И действительно, все наши «большие аквариумы» в виде стратегических целей приводили к росту нашего бизнеса, этой ассоциативной рыбы.
Сейчас у нас такая хорошая, большая рыба, немножко хищная, немножко травоядная, плавает везде, везде свои плавники сует, как говорится. Умеет договариваться с любыми другими рыбами и очень, скажем так, любопытная. Здорово, что мы до сих пор плаваем, до сих пор работаем.
Я думаю, что стратегия «большого аквариума» может быть применена и для других бизнесов.
Мир изменился. Чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать
Времена стали удивительные, предпринимательские. Мне кажется, что после 2020 года это совершенно новая история для всех предпринимателей.
Всё, что мы делали до 2020–2019 года, и то, что мы делаем сейчас, кардинально отличается. Это отличается по уровню отношения к бизнесу, по уровню вложенных усилий. Потому что сейчас, чтобы сохраняться на уровне 2019 года, нужно работать в два раза больше. Как Алиса, которой, чтобы стоять на месте, нужно очень быстро бежать. Эту ассоциацию мы как собственники принимаем и просто много работаем.
Коммуникации бизнеса с внешним миром: от «красного» диктата – к диктату работника
Изменилось качество коммуникации с внешним миром. Мир изменился, и всё, что ты делал раньше, не работает. Другие переговоры, другие договоренности, другие способы решения вопросов, другие риски. Очень много нестандартных творческих решений принимается. Мы пробуем делать то, что никогда не пробовали.
А самое главное, что произошло, это абсолютная смена власти в бизнесе. Когда из «красного» диктата», который был раньше на рынке: есть приказ – он выполняется без обсуждения, мы что хотим, то и делаем, кого хотим – принимаем, кого хотим – увольняем, превратилось в диктат работника.
Мы вовлеклись на уровень простых сотрудников и видим бизнес их глазами
Это необходимо для того, чтобы уметь оперативно изменяться. Стратегия фокусировки бизнеса на вовлечении сотрудников, на вовлечении собственников, на увеличение эффективности внутри компании – потому что сейчас силы компании находятся внутри. А сильная внутри, она непобедима снаружи. Сильная внутри – это, безусловно, ценности корпоративной культуры, традиции, смыслы, цели, вовлечения, порядок, система, поддержание производственных систем. Это другой уровень взаимоотношений со своими сотрудниками.
Как распределить роли в семейном бизнесе
В 90-е годы вообще никто не знал, что такое структура, компания, должностные обязанности. Все просто работали. И у нас каким-то образом само собой произошло разделение. Андрей занимался производством, я занималась розницей и принимала заказы. То есть продажи и коммуникации исторически сложились на мне.
С развитием компании процессы начали укрупняться. Производство – это люди, станки, материалы, хранение. А мой опыт – это маркетинг и так далее.
В семейных бизнесах одна из самых больших проблем – это когда не определены статусы двух собственников компании. Это как ребенок – может подойти и с одним решить, а второму сказать, что я так с этим решил. Когда команда не понимает чётко, кто чем занимается, это приводит к разболтанности, расхлябанности.
Мы не принимаем на работу родственников
В работе есть конкретно описанные функциональные должности. Я являюсь генеральным директором со всеми вытекающими последствиями и контролем вопросов. Андрей является стратегическим директором. Зоны у нас распределены. Мы договариваемся, прописываем и не заходим на территорию друг друга, не принимаем решения на территориях друг друга без совместных определений.
Мы также не принимаем на работу родственников. Как-то у нас без семейственности это произошло. Не братья, не сестры, не дети. Мы можем всегда сказать, что принимаем людей исключительно по их компетенциям, родственные связи здесь ни при чем. Даже если это будет какой-то родственник, то это будет точно такой же отбор, как и для всех. И отбирать будем не мы, а руководители подразделений. Может поэтому родственники и не идут к нам на работу.
Детей мы в бизнес не тащим
Кроме того, я хочу сказать, что детей мы в бизнес не тащим. Почему?
Во-первых, дети не обязаны. Во-вторых, у них совсем другая жизнь. В-третьих, это наша зона ответственности, а не их. Они должны идти своей дорогой. Если эта дорога совпадет с нашей, хорошо. Если не совпадет, то это не должно быть зоной отчуждения.
Про ответственность и доверие: ты доверяешь мне в моем, я доверяю тебе в твоем
И еще про ответственность. У нас есть общие стратегические совещания, где мы обсуждаем вопросы. И мы как управленцы, принимающие высшие решения, входим в разные проекты, курируем их – Андрей свои, я свои. Он может быть куратором моих проектов, я в его проектах. Но не как человек, принимающий окончательные решения, а как человек с определенной компетенцией.
Я хотела сказать еще про доверие. Если мы распределяем зоны ответственности, я за продажи, ты за деньги, то тогда, например, я уже в деньги не суюсь. Я могу быть экспертом в этой области, но распределение, контроль и так далее – это твоя зона ответственности, я тебе в этом доверяю. Доверие позволяет высвобождать время, снимает напряжение. Я не занимаюсь этим, я занимаюсь своим. Ты доверяешь мне в моем, я доверяю тебе в твоем.
Доверие – это право на ошибку
Есть семейные бизнесы, которые вроде бы делают всё также, а конфликтность есть, палки в колеса вставляются. Не знаю, есть ли у нас какой-то секрет.
Мне кажется, что основная проблема – это недоверие. Не про то, что вы не смогли разделить ответственность – вы ее разделяете, но вы не доверяете человеку этим заниматься.
Причем доверие – это фактически право на ошибку. То есть ты сделал ошибку, мы вместе будем ее исправлять. А не так – ты сделал ошибку, я тебя за это то и то. Это сложно, здесь нет рецептов. Это просто путь, по которому вы идете и на каждом шаге вы анализируете – так, не так, а как лучше?
В сложных ситуациях приглашаем третьего в бизнес, чтобы помогли
На протяжении всего периода жизни нашей бизнес-семьи мы, конечно, консультируемся. Как только у нас возникают какие-то сложности, мы не стараемся ждать, когда они перейдут на уровень личных. Мы сразу берем какую-то помощь на аутсорсинг, что происходит, почему так. То есть приглашаем третьего в бизнес, чтобы нам помогли. Таким образом нам удавалось какие-то вещи разграничивать.
Как отделить личную жизнь от работы
Еще хочу сказать про такой момент, который для семейных бизнесов очень важен – это личная жизнь. Она очень сильно определяет бизнесы и очень большое оказывает влияние, это однозначно.
Во-первых, про работу мы дома не разговариваем. Про работу мы разговариваем только на работе. Если мы вышли за пределы работы – никакой работы. Мы просто получаем удовольствие от жизни, от листочков, природы, вместе наслаждаемся тем, что есть. Вне работы могут быть рабочие вопросы, только если вы, например, где-то учитесь, или на какой-то выставке то есть, опять же, в какой-то деловой зоне.
Сложно ли это? Да, сложно. Но если вы договорились и не нарушаете это, то тогда всё проще.
«Я работаю c Hoff», или сколько стоит репутация
Самые большие ошибки – это те, которые выливаются потом в финансы. Если ты принял не того человека, предположим, ничего страшного. А если, например, ты принял решение, которое привело к какой-то финансовой проблеме, то тут прямо очень сложно. Я расскажу про решение, которое принял Андрей, и потом может вспомню своё.
У нас есть такая федеральная сеть Hoff, очень крупная для мебельщиков, и если всё хорошо с этой сетью и удалось войти, то работа будет всегда. Но условия там очень жесткие. За малейшие просроки или нарушения очень большие штрафы.
Мы заходили через партнеров. Партнеры зашли в Hoff, мы заключали договор с ними, но фактически поставщиками напрямую были мы. И в переговорах у нас не было проговорено одного очень важного пункта. Что после того, как мы доставляем продукцию в Hoff, Hoff развозит за наш счет.
В переговорах с партнером и в договоре это не звучало и выяснилось уже в процессе работы. И вот эта ошибка, что мы из-за отсутствия опыта не смогли оценить все юридические моменты, нам дорого стоила. Полмиллиона улетели в оплату транспортных, которые не были заложены в стоимость.
Первое, конечно, что было – это гнев. Задушить хотелось. Но потом я понимаю, что, если бы я была на месте Андрея, возможно, я бы тоже сделала такую ошибку. Это первое. То есть я начинаю осознавать, что мы вместе.
Во-вторых, это был совершившийся момент, и если мы на нем будем фокусироваться, выяснять отношения, то никуда не продвинемся и саму ситуацию не решим. И мы просто сосредоточились на решении этого вопроса.
Потом мы отнеслись к этому так. Вот этот ритейлер считается очень крутым для компаний, которые работают с ним. Это такой знак качества. И разные компании платят разную цену за этот знак качества. За то, чтобы говорить, что мы работаем с Hoff, мы заплатили определенную цену. Это просто цена репутации. Для нас она, может быть, оказалась выше, чем для других, но мы заплатили за этот опыт, и он – бесценный.
Чтобы рисков «влететь» было меньше, нужно быть вовлеченным
Такие вещи нужно делать проектами, собирать команду. Туда должны входить снабженцы, продажники, чтобы смотреть на это глазами разных людей. Надо было говорить, мы заходим в Hoff – это проект. Поскольку Андрей вел этот проект один, и команды у него не было, даже в моем лице, мы все риски не увидели.
Не стоит в таких процессах так далеко отходить. Если это стратегическое решение, то мне тоже нужно было не радоваться, что Андрей всё это делает один, а спрашивать, как дела? Ну что? На каком этапе? Какие есть вопросы? А я просто пошла работать дальше, сто процентов делегировала.
Но в таких вопросах не нужно делать стопроцентное делегирование. Нужно всё равно оставаться вовлеченным, и тогда мы бы этот момент обязательно заметили. Рисков «влететь» было бы меньше.
Чем должен заниматься генеральный директор
И сейчас хочу сказать один очень важный комплимент за вот эти три слова – образ желаемого будущего. Когда вы к нам приехали проводить стратегическую сессию, то потом меня догнало, что в формуле счастья есть три важных составляющих.
Счастье – это иметь работу хорошую, приносящую тебе удовольствие. Это возможность проведения досуга, который тебя восстанавливает, радует и наполняет. И вроде бы как всё, что обычные люди хотят. А у вас появляется третья составляющая – это образ желаемого будущего, позитивного желаемого будущего. И вы как будто вербализировали мне то, в чём мое предназначение и ценность в бизнесе. Это формирование позитивного, желаемого будущего. И это моя миссия как генерального директора. И, наверное, любой генеральный этим должен заниматься – формировать позитивное будущее. Для меня сейчас это задача задач.
Я не могу похвастаться тем, что мы тратим на это много времени, стратегические сессии проводим, образ рисуем. Но, тем не менее, когда этот образ, пусть интуитивно и устно, но сформирован, и по нему есть согласие обоих собственников и команды, то этот образ неизбежно случается.
Наше будущее – это сотрудничество с ритейлерами по выпуску продукции под их брендами
После 2020 года мы для себя решили, что мы – уникальная, со своей корпоративной культурой компания, которая вдохновляет другие компании на изменения. Компания, которая оставляет след в жизни сотрудников, других людей, и на мебельном рынке в том числе.
Если говорить про бизнес, то здесь наше будущее – это контрактное производство, это сотрудничество с крупнейшими ритейлерами России по выпуску продукции под их брендами. Мы являемся партнерами крупнейших компаний страны, которые производят и продают свою продукцию.
В будущем мы будем на расстоянии в виде консультантов
Так как мы не тянем в бизнес детей, то мы для себя решили, что работаем до того времени, пока получаем от этого удовольствие и вдохновение, реализуемся в этом. И за это время мы строим системную работу так, чтобы бизнес мог работать с управленцами, которых мы подготовим. В будущем мы будем находиться на расстоянии в виде консультантов.
Лично я хочу заниматься менторством, коучингом. Это будет область бережливого производства – вовлечение, внедрение изменений, вдохновение и так далее. Это будет альтернативный способ получения доходов.
А Андрей будет снимать фильмы. Он – очень творческий человек, и, я думаю, что он однозначно продолжит заниматься творчеством. Сейчас это – фотографии. А вообще, если бы время позволяло, он бы занимался еще и съемками фильмов. Я думаю, что это будет.