Наталья Богданова, консультант по бережливому производству, сооснователь бренда и генеральный директор мебельной компании «Мама»
Увольнение – это одно из самых стрессовых и сложных для руководителя состояния, особенно сейчас, когда людей катастрофически не хватает.
Если компания просто набирает людей, то она их просто и увольняет. А если компания строит команду, принимает людей, опираясь на свои ценности, то расставание с человеком, увольнение, оно должно быть очень осознанным и как бы пропущенным через себя.
Раньше мы людей принимали по hard skills, сейчас по soft
Должно быть понимание, что этот человек дальше с компанией двинуться не сможет. Независимо от того, какая у него жизненная ситуация, что он из себя представляет - компетентный, некомпетентный. Он может быть даже очень компетентным сотрудником. То есть это не про hard skills, это про soft skills.
У вас SkillsCenter, и я объясню на этих skills. Если раньше мы людей принимали по hard, то сейчас принимаем по soft. Потому что люди, которые обладают высокими soft skills, они адаптивны, они меняющиеся, они очень гибко могут воспринимать изменения и сами меняются. Это очень важно. И на soft skills можно строить hard skills, если есть понимание договоренности.
Если человек не вовлечен, он не выполняет требования компании
Первое, это, конечно, разделение ценностей. Человек интегрировался в нашу корпоративную культуру, ему близки наши ценности, он ответственный, отвечает за свои слова, несет ответственность и слышит то, что делает компания. То есть он вовлечен.
Если этого не происходит, то человек просто не выполняет требования, которые компания предъявляет. Если человек не вовлекается, не поддерживает ценности, он не выдает качество. Значит, он не понимает, что мы должны клиенту давать качественную продукцию. То есть у него отношение – «я пришел, я свою работу выполнил, что вы еще хотите?». Увольнение – это крайний вариант. Мы делаем всё для того, чтобы человек эти моменты осознал.
Коммуникация с человеком сходит на нет со стороны команды
У компании постоянно приходят запросы с рынка, которые компания раньше никогда не делала. И нам приходится развивать новые компетенции, потому что клиент этого хочет, а клиент сейчас самое главное. Если человек не интегрируется в то, что нужно меняться и продолжает говорить - «это не моя зона ответственности, вы мне за это не платите, я не буду это делать, мне это не интересно», то человек перестает с командой меняться и двигаться вперед. Для нас это тоже очень важно.
В какой-то момент ты понимаешь, что коммуникация с этим человеком сходит на нет со стороны команды. Команда избегает общения с ним и перекладывает работу, которую они должны выполнять вместе, на каких-то других специалистов. Человек становится бесполезным.
Командные игры управленцев и производственный персонал
То, что я сейчас рассказываю, больше относится к командным играм, то есть к управленческому персоналу. Но если говорить про производственный персонал, то причиной увольнения может стать несоблюдение основных базовых правил. Например, появление в нетрезвом виде, нарушение трудовой дисциплины, стандартов, которые приняты и ведут к качеству, к порядку.
В производстве немножко проще. Там есть осязаемый результат. А в управленческом нет такого, что ты сегодня напилил брак - там нечего предъявить. Поэтому в управленческом персонале такие правила «за что увольняем» сложно описать.
Сейчас управленцы в высоком уровне стресса и склонны выгорать быстрее
Раньше решение об увольнении – это было моё решение как генерального директора, осознанное, выстраданное и предпринимаемое. Сейчас, помимо своего решения, я еще спрашиваю команду. Я не говорю, что я хочу уволить, а просто спрашиваю мнение. Это такая оценка 360 с людьми, которые взаимодействуют с этим человеком. Это не про уровень эмоций, а про согласованность к действию, скорость реакции и комфортность работы с этим человеком.
Сейчас мы все в управленческом составе работаем с более высоким уровнем стресса, чем раньше. Люди склонны выгорать быстрее, потому что и темп высокий, и задачи разные, и непредсказуемость процессов стала выше. Если в такой ситуации людям некомфортно друг с другом работать и не происходят изменения, то это может быть основанием, знаете, не увольнения, а расставания с человеком.
Как расстаться с сотрудником и не остаться с чувством вины
Увольнение – это когда тебе говорят, ты уволен. Расставание – это когда вы разговариваете с человеком, даете ему обратную связь, даете ему возможность измениться, и если это не происходит, то вы расстаетесь.
Для меня вопрос увольнения – очень болезненный, он больше психологического плана. Я даже беру консультации у психологов по этому вопросу, чтобы делать это, не добавляя себе боли. Чтобы оставаться без чувства вины, с чувством правильного решения. Потому что ты это решение начинаешь транслировать дальше и должен отвечать на вопрос, а почему этого человека больше с вами нет.
HR-специалистам сложнее работать в производстве
Я сторонник перевода всех процессов в понятные схемы. У нас производственное подразделение, и работать кадровикам, HR-специалистам в производстве, с моей точки зрения, сложнее, чем, например, в офисе.
Несмотря на то, что у нас работает 60 человек, из них 40 человек — это разные должности. Кладовщики, комплектовщики, станочники, продажники, конструкторы и так далее. Соответственно, принимается не много людей на одну должность, а много людей на разные должности. И компетенции у HR должны быть достаточно высокие.
Мы сейчас делаем акцент на развитие и адаптацию, а не просто на отбор. Поэтому у нас своего кадровика, который занимается отбором, нет. Эта работа построена системно по-другому.
Мы научили руководителей самим отбирать себе людей в подразделение
Наша бухгалтерия находится на аутсорсинге, и вопросы кадрового документооборота ведет компания, которая отбором не занимается. Она просто обрабатывает текущие документы.
Часть работы по отбору мы передали руководителям, именно тем людям, которые берут людей к себе в подразделение. Мы решили, что если они будут с ними собеседовать, будут видеть их на старте, то они будут с большей ответственностью брать людей, потому что в подразделение будут попадать люди, которых они выбрали.
Для того, чтобы эту работу можно было сделать, мы провели обучение с руководителями по HR - покупали курсы, консультации. И мы их научили как отбирать людей. Таким образом, собеседование и решение о том, кто придет в подразделение, лежит на их плечах, и обид по поводу того, кого вы мне дали, что это за люди, да они ничего не умеют - эти вопросы у нас снялись. Вы взяли, вы учите, вы за них фактически поручаетесь, вы же принимаете решение, будете вы продолжать с ними или нет.
Я всегда, конечно, нахожусь рядом, помогаю, подсказываю, но думаю, что это очень круто, когда такую работу можно делегировать.
Человек на «удаленке» размещает вакансии на HR-порталах и собирает резюме
У нас есть социальная группа и человек, который работает на удаленке. Он, помимо введения социальной группы, еще и размещает вакансии на различных порталах: Авито, HH.ru, в социальные группы, в которых такая информация содержится. Мы отсеиваем людей, и дальше у нас есть договоренность через этого удаленного сотрудника на сбор резюме. Резюме сортируются, посылаются руководителям подразделения, руководители подразделения договариваются о собеседовании.
Вместо индивидуального собеседования – групповая экскурсия на производство
Мы практикуем не индивидуальные собеседования, а групповые. Когда на одну должность или на смежные приходит, например, пять человек. Здесь мы отбор не производим, а приглашаем всех пятерых.
Руководитель подразделения проводит экскурсию по производству, рассказывает историю компании, чем мы занимаемся, где работают люди, с кем мы работаем, какие у нас результаты, какие у нас ценности, как идет управление. Это очень хорошая, добрая экскурсия, которая помогает отследить групповую динамику, кто как себя ведет, кто какие задает вопросы, у кого есть заинтересованность, а у кого её нет.
Коммуникация с обществом: формируем в городе бренд открытого и честного работодателя
Это позволяет создать хорошую лояльность у потенциальных сотрудников. Даже если они к нам не вернутся, не примут решение работать у нас, то, по крайней мере, они видели производство и смогут рассказывать другим людям в городе, что есть такая крутая компания, которая каждому показывает, рассказывает, открытая, честная, отвечает на вопросы.
Для меня это ценное сообщение, коммуникация с обществом, потому что мы таким образом формируем бренд хорошего, открытого, честного работодателя. И вот эти люди, которые попадают к нам, будут эту информацию, как пчелки на крылышках, разносить в окружающую среду.
Проговаривание ценностей компании – для руководителя это маленький личностный рост
Такое групповое собеседование у нас проходит один час, после которого мы предлагаем людям прийти к нам на двухдневную бесплатную стажировку. Если люди после этого хотят прийти и поработать, попробовать внедриться в работу, они приходят. Мы их смотрим в работе, собираем обратную связь от окружающих, кто с этими людьми контактировал. И уже принимаем решение, берем в команду или нет. Так во всех подразделениях - и в офисе, и на производстве.
От себя как от психолога могу сказать, что когда руководители подразделений проводят такие экскурсии, то это проговаривание ценностей компании, куда она идет. Это стратегические вещи, и в этот момент люди еще больше начинают в это верить. Я сейчас про руководителей. В обычной жизни, когда уже все работают стандартным образом, руководители каждый день об этом не говорят. А в моменты таких презентаций, точек с внешним миром, они об этом говорят. И это такой маленький личностный рост.
Трудовой договор – это совершенно другой уровень ответственности и управления
Затем мы людей принимаем на испытательный срок на три месяца, всегда срочным трудовым договором. И знаете, у нас были разные периоды. Когда-то мы принимали неофициально, когда-то делали договор подряда для того, чтобы они адаптировались. Это всё ведет к низкой дисциплине. А когда мы заключаем пусть трехмесячный, но трудовой договор, у нас появляется право спрашивать с человека так же, как с обычного сотрудника. Он сразу становится как все, не на каких-то там других правах, временных. Это повышает ответственность.
Плюс лично для меня как для генерального директора это большая уверенность. Я свою функцию социальную по налогу перед государством выполняю. Перед сотрудником все социальные гарантии выполняю. И это дает мне право спрашивать с них совсем по-другому.
Я каждый день думаю об этом и не жалею, что мы пошли по такому непростому, как многим собственникам покажется, убыточному пути. Да, мы всё официально проводим, платим налоги, но то, что получаете вы как руководители, это совершенно другой уровень управления, уверенности, отношения с сотрудниками. То есть ты полностью владеешь ситуацией.