Сегодня многие работники не готовы больше выкладываться на работе даже при повышении заработной платы. HR-менеджер компании «Вектор Проект», специализирующейся на архитектурно-строительном проектировании, Елена Балковская рассказала, как компаниям правильно мотивировать свои команды.
Ученые НИУ ВШЭ зафиксировали на рынке труда феномен «ловушка мотивации». Оказалось, что 50% граждан не готовы больше трудиться даже при условии повышения заработной платы. Объясняют это опрошенные «критическим уровнем нагрузок», несправедливостью оплаты труда. Феномен стал одной из причин снижения производительности труда (на 3,6%) при номинальном росте зарплат почти на 12% в 2022 году.
Конечно, данные исследование применимы не ко всем российским компаниям. Вместе с тем в России в целом такая проблема действительно есть: считается, что повышение зарплаты — эффективный инструмент повышения мотивации сотрудников.
Истоки этого явления нужно искать еще в конце 20-го века. Тогда к персоналу в лучшем случае относились безразлично, и если в компании вовремя и полностью платили зарплату, то это уже считалось высшим кадровым пилотажем.
Сейчас ситуация меняется, но остается неоднородной. Некоторые работодатели ограничивают развитие системы мотивации проведением тренингов. На этом фоне прибавка заработной платы продолжает оставаться решением, которое должно позволить добиться от сотрудников сверхэффективности, инициативности и заинтересованности.
Тем не менее проблема «ловушки мотивации» вполне решаема, и это наглядно показывает наш опыт.
Как не попасть в «ловушку мотивации»
Борьбу с «ловушкой мотивации» и текучкой надо начинать еще на этапе собеседования. Необходимо не просто создать впечатление, что компания заинтересована в потенциальном сотруднике, а действительно им интересоваться.
У кандидата стоит выяснить, чем именно ему хотелось бы заниматься. Причем исходить в обсуждении функционала не только из его формальных навыков и опыта, а также учитывая его планы по совершенствованию своих знаний и навыков в определенных сферах.
Новых сотрудников необходимо скрупулезно вводить в курс дела, знакомить с работой компании. Например, в отделе конструкторов у нас предусмотрен ознакомительный регламент. Он включает вводный курс, однодневный курс обучения, где они знакомятся с технической информацией, программным обеспечением. Мы понимаем, что все компании работают по-разному, поэтому стараемся показать изнутри, как у нас выстроена работа.
Далее руководитель дает сотруднику краткосрочное техническое задание, смотрит на то, как он его выполняет, и на конечный результат. К каждому сотруднику мы относимся строго индивидуально. И это не просто слова. За новым сотрудником отдела конструкторов закрепляется наставник — ведущий конструктор, который обращается с ним буквально как мама с ребенком, помогая освоиться на новом месте. У нас нет шаблонного подхода — в процессе ввода в должность нового сотрудника мы стараемся выявить его сильные стороны и подтянуть слабые. Например, у кого-то отлично получаются вертикальные конструкции; кто-то хочет работать только с железобетоном, но не хочет считать, а кому-то, наоборот, комфортно углубиться в расчёты.
Адаптация должна быть нацелена на то, чтобы сотрудники могли овладевать различными наборами навыков, углубляли их и осваивали разные участки работы. Например, в нашей компании специалисты растут как по вертикали, так и профессионально. Конечно, нельзя забывать про денежное поощрение. Люди, которые пришли к нам узкими специалистами, становятся универсалами, получают фундаментальные знания. Для нас такой подход решает сразу две проблемы, которые есть у большинства работодателей — формируется сильный кадровый резерв и отсутствует текучка кадров.
В компании выстроена система обратной связи. Это очень важно для компаний в любой сфере бизнеса. Каждый сотрудник должен иметь возможность прийти со своей идеей и инициативой к руководству. У нас многие идеи, поступившие таким образом для рассмотрения, были реализованы в компании.
На что еще нужно обращать внимание
Раньше очень любили говорить, что «незаменимых сотрудников нет», и, возможно по инерции, многие продолжают жить по такому принципу. Вместе с тем сегодня компании почти во всех сферах экономики работают в условиях жесткого дефицита профессиональных кадров. Поэтому ценные кадры надо беречь, а не разбрасываться ими.
Для этого дополнительно необходимо выстроить грамотную систему адаптации новых сотрудников, постоянно отслеживать их вовлеченность и выявлять демотивацию. Вовлеченность персонала — это степень заинтересованности людей работой, и она не появляется по указке начальства. Людям действительно должно быть интересно и комфортно находиться в той среде, где они трудятся. Тогда работа будет максимально эффективна. Нужно проводить внутренние исследования и собеседования с сотрудниками, чтобы выстроить действительно эффективную и комфортную среду для специалистов всех возрастов и должностных категорий.
Не секрет, что в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, нет поощрения сотрудников, где есть экономия на обучении, подборе, вероятность текучки кадров выше.
Каждой компании нужно выработать свой неповторимый стиль управления.
Российским компаниям следует перестать бояться людей старше 45. У них есть опыт и эмоциональная стабильность, а также преданность компании, стремление расти и развиваться. В нашей компании возрастной разброс сотрудников от 23 лет до 55 лет, и все они продуктивно трудятся. В условиях высокой турбулентности компаниям как никогда важно максимально быть гибкими и использовать сильные стороны всех своих сотрудников.