Задачи проекта или компании не может выполнять один человек. Даже чтобы запустить стартап, потребуется несколько людей. Но часто бывает, что все полномочия берет на себя руководитель. Сначала все хорошо, но как только бизнес начинает расти, управленцу становится тяжело как морально, так и физически. В этот момент и появляется необходимость в делегировании. В статье разберемся, что такое «делегировать» и почему это самый важный навык руководителя.
Что такое делегирование полномочий
Делегирование — это процесс передачи части задач и полномочий от руководителю к подченному с целью получения результата «руками сотрудников».
Важно понимать, что это не то же самое, что распределять задачи. При делегировании руководитель передает полномочия подчиненным, чтобы сосредоточиться на решении важных вопросов, например, формирует стратегию или занимается долгосрочным планированием.
У каждого из нас есть определенный лимит задач и обязанностей, которые мы можем взять на себя. В работе руководителя очень легко взвалить на свои плечи все и сразу. И если не отдавать часть обязанностей кому-то еще, можно выдохнуться в два счета. Руководитель начинает перерабатывать, истощая свои физические и моральные ресурсы. В итоге человек просто ломается под тяжестью задач, и не в состоянии продолжать работу. Делегирование преследует два цели:
- облегчить работу руководителя;
- помочь сотруднику, на которого возлагается ответственность, получить новый опыт.
Руководитель, который только пытается сбросить с себя ответственность, упускает возможность вырастить своего сотрудника
Что дает делегирование::
- Масштабирование. Если руководитель не делегирует, он не сможет создать масштабный бизнес.
- Снижение нагрузки. Руководитель может освободить себя от рутины и заняться тем, что требует его внимания.
- Командная работа. Коллектив работает организованно и не ждет решений одного человека.
- Мотивация. Чем больше интересных и ответственных задач получат сотрудники, тем больше будет стимула к выполнению работы.
- Определение потенциала. Когда подчиненный получают ответственность, он показывает свой уровень знаний и умений. Руководитель понимает его возможности.
Недостатки:
- Ухудшение управляемости. При неправильном делегировании руководитель может потерять контроль над задачами, авторитет и власть.
- Неправильное выполнение или невыполнение. Из-за нехватки опыта и знаний сотрудник совершает ошибки или вообще не выполняет поручения.
- Возрастает количество согласований. Чтобы подчиненному справиться с работой, ему нужно понимать нюансы и согласовывать план действий с руководителем.
Уровни делегирования
Чтобы делегировать задачи было проще, необходимо внедрить организационную структуру, которая включает:
- Распределение на функциональные отделы. Например, производственный и экономический отдел.
- Распределение на должности. Например, главный инженер, менеджер по персоналу, техник по стандартизации.
- Поручение выполнения постоянных заданий;
- Делегирование разового задания.
Такое разделение помогает понять руководителю, что можно делегировать и кому.
Крайности делегирования
Есть руководители, которые осуществляют контроль за всеми процессами и выполняют работу самостоятельно. Они используют принцип «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Чаще всего такие управленцы вырастают из самых инициативных и ответственных исполнителей. Но такой способ не позволит вырасти сотрудникам по компетенциям, а руководитель быстро выгорит.
Другая крайность: руководитель передает обязанности в большом объеме, не направляет сотрудников и не дает вводной информации. Подчиненные берутся за выполнение задач и не справляются. Они ждут, что либо обязанности отвалятся, либо найдётся тот, на кого их можно переложить.
Если управленец занимает одну из этих позиций, компания будет развиваться очень медленно.
Для повышения эффективности работы применяйте правило: «Профессионально делегированное задание легко выполнить и трудно не выполнить». Ведь суть делегирования состоит в том, чтобы улучшить и оптимизировать деятельность компании.
Почему люди не делегируют
Есть 4 заблуждения, которые мешают руководителю делегировать обязанности сотрудникам. Разберемся, какие существуют убеждения вокруг процесса делегирования.
Что нужно делегировать
Многие управленцы начинали с исполнителей. Поэтому происходит такая ситуация, когда руководителю нужно решать вопросы, в которых он эксперт, а также управлять подчиненными. Это может выглядеть примерно так:
Но при таком подходе руководитель будет близок к выгоранию и переутомлению. Поэтому лучше находить баланс между управленческими и экспертными задачами:
Когда задач много, равновесия не будет. Тогда на помощь приходит делегирование полномочий в менеджменте. Если руководитель понимает, что справляться одному тяжело, и пришло время передавать часть функций и полномочий, то нужно перейти к подготовительному этапу. На этой стадии управленцу необходимо провести аудит своей работы: посмотреть, чем он занимается и какие есть регулярные задачи. Сделать это можно с помощью 3 способов:
- Фотографии рабочего дня. Можно разметить лист бумаги и каждые 15 минут отмечать, чем вы заняты в этот момент. Затем сфотографируете результат.
- Список дел. Отслеживайте действия, которые совершаете в течение дня.
- Календарь. Посмотрите, какие регулярные задачи у вас есть и какие мероприятия запланированы.
Вы проанализировали вашу работу. На следующем этапе выделите задачи «Только Я», то есть те, что может выполнять только руководитель. Остальные обязанности разделите на две категории:
- «любимые задачи»;
- чужая работа.
«Любимые задачи» — это те дела, которые приносят удовольствие и поддерживают вас в тонусе. Их количество желательно тоже уменьшить и делегировать. Нужно разобраться, почему в списке ваших дел оказались чужие обязанности. Может быть, нет подходящего сотрудника или у подчиненных нет должностных инструкций.
Сформируйте список заданий на делегирование. Похожие задачи сгруппируйте, например, публикация новостей в социальных сетях или наполнение каталога в интернет-магазине.
Какие задачи можно делегировать
Руководители имеют 5 ключевых обязанностей:
Передавать их подчиненным не рекомендуется. Это не затрагивает круг обязанностей подчиненных, и у них недостаточно знаний и навыков для решения управленческих задач. Но работники помогают решить задачи руководителя. Например, если нужно выступить на конференции, специалисты из разных отделов соберут отчеты, подготовят текст и презентацию.
Делегировать полномочия можно с помощью перераспределения рутинных и непрофильных задач.
Рутинные задания — те, что руководитель выполняет хорошо и на постоянной основе. Например, заполнение каталога в интернет-магазине. Это не приносит ему опыта и навыков, а также он легко может обучить этому сотрудников. При делегировании таких задач у управленца появится больше свободного времени, а сотрудники смогут научиться новому.
Непрофильные обязанности — все задачи, для выполнения которых руководителю не хватает знаний в конкретной области. Например, управленец может сам окончить курсы по SEO-продвижению, но чтобы сэкономить время и деньги, нужно нанять специалиста.
Что нельзя делегировать
- Стратегические вопросы. Например, план выхода на зарубежный рынок.
- Найм персонала.
- Срочные или высокорисковые решения. Например, инвестиционная деятельность.
- Коммуникация по вопросам развития компании совместно с управленцами других отделов. Отдел продаж самостоятельно не сможет обозначить направления роста компании.
- Статусные мероприятия. Конференции, партнерские встречи, выступления на вебинаре.
Кому нужно делегировать
При распределении задач учитывайте, что сотрудникам важно хорошо выполнять работу, расти как профессионал и стремиться брать больше ответственности. Поэтому делегировать — это значит развивать подчиненных.
Для правильного делегирования обязанностей нужно:
- Хорошо знать сотрудников, понимать их квалификацию. Если опыта и знаний не хватает, можно отправить специалиста на дополнительные курсы или посоветовать пару книг. Помните, что на начальных этапах делегирования требуются ресурсы: временные и финансовые.
- Оценивать загрузку отдела или конкретного специалиста. Бывают ситуации, когда сотрудники полностью загружены, и времени на делегированные обязанности не остается. Это заметно при планировании задач и проектов. Проблема перегруженности связана с недостатком специалистов и необходимостью расширить штат.
- Проверить должностные инструкции. Если в документе сотрудника не прописаны обязанности, которые вы хотите делегировать, дополнительные задачи можно добавить в отдельный проект.
- Оценить соответствие оплаты труда. Если на сотрудника ложится больше ответственности, продумайте мотивацию.
Как нужно делегировать: основные этапы
Этап №1. Оценить сложность задачи
Чтобы задача была успешно передана, нужно ответить на 3 вопроса:
- Какой результат нужен? Например, привлечь за месяц 100 подписчиков в социальные сети.
- Как этого добиться? Подобрать интересный и полезный контент и яркое оформление, отвечать на комментарии и вопросы пользователей, формировать позитивный имидж компании.
- Можно ли сделать лучше? Для привлечения подписчиков можно провести конкурс.
На этом этапе важно выбрать путь, благодаря которому результата можно достичь быстрее и дешевле и получить в будущем больше выгоды.
Этап №2. Сформулировать задачу
Все люди по-своему воспринимают информацию. Поэтому делегировать задачи — это непросто. Если сформулировать задние неточно, сотрудник решит проблему так, как считает правильным. Вы потратите время и не получите желаемого результата. Например, подчиненному нужно привлечь партнеров. Это вся вводная, что у него есть. Он не поймет, что именно от него требуется: сколько должно быть партнеров, в какие сроки нужно уложиться. Чтобы этого избежать, используйте технику SMART.
Задача должна быть:
- конкретной (Specific) — точно обозначать действия, которые нужно сделать;
- измеримой (Measurable) — отражать масштаб работ в количественном выражении;
- достижимой (Attainable) — учитывайте ресурсы, которые есть у исполнителя;
- актуальной (Relevant) — соответствующей целям постановщика задачи;
- ограниченной по времени (Time Based) — указывайте сроки выполнения задачи.
Этап №3. Определиться с форматом передачи дел
Важно понимать не только, что делегировать, но и каким образом. Есть два способа передать обязанности подчиненному:
При письменной постановке задач вы запускаете мыслительный процесс: написали, прочитали, подкорректировали, приложили ссылки на справочную информацию, файлы и документы.
В устном формате передать полномочия сложнее. Часто руководители совершают одну ошибку — управленец ставит задачу, а сотрудник этого не понял. Подчиненный должен понимать, что ему делегировали обязанность, а не просто обсудили с ним что-то. Чтобы этого добиться, попросите сотрудника повторить, как он понял поставленную задачу. Специалист должен предоставить фидбэк и объяснить, что он будет делать, какие совершать шаги и с кем взаимодействовать.
Этап №4. Установить сроки
Делегирование задач должно подразумевать конкретные сроки выполнения. Это помогает сотруднику планировать свое время и фокусироваться на нужных действиях. Если проект объемный, можно установить промежуточные сроки. Например, нужно создать дизайн-проект. Определите время для каждого этапа:
- замеры — 3 дня;
- заполнение технического задания;
- концепция всего дизайн-проекта — 3 недели.
Старайтесь оставить буфер времени для внесения правок или изменения, к примеру, если вы хотите получить результат через месяц, дайте исполнителю 20 дней.
Этап №5. Провести контрольные мероприятия
Не забывайте, что ответственность за выполнение делегированной задачи несет как руководитель, так и исполнитель. Поэтому не отказывайте сотруднику в помощи и дополнительной консультации. Не всегда получается отдать задачу и только получить результат по окончании работы.
Виды контроля
Проводите контроль открыто и разбирайте ошибки совместно.
На финишном этапе важно понять, насколько результат соответствует поставленной задаче. Что делать, если вы обнаружили отклонения:
- Выяснить причины.
- Сделать выводы.
- Применить меры воздействия.
При этом учитывайте:
- уровень сложности;
- новизну и значимость работы;
- знания, навыки, черты характера и отношение к работе.
Контроль должен завершиться предоставлением подчиненному внятной обратной связи в виде одобрения и/или критики. Иначе цели делегирования не будут достигнуты.
Ошибка: руководитель не дает подчиненному чёткой обратной связи, это сбивает «настройки» и не мотивирует к повторению правильных алгоритмов и исправлению неправильных. Одни этапы работы достойны похвалы, другие — негативного отзыва. Вы оцениваете не подчинённого по «сумме баллов», а результаты его работы.
Правила делегирования
- Делегировать функции должен только непосредственный руководитель.
- Руководитель должен быть уверен, что сотрудник имеет ресурсы для выполнения задачи. Если есть сомнения, обязанности передавать не стоит.
- Передача задач и полученные результаты — ответственность руководителя. Если сотрудник не справился с поставленными задачами, управленцу нужно задуматься, подробно ли он объяснил условия, достаточно ли замотивировал подчиненного и того ли специалиста выбрал.
- Уважать права сотрудника. Нельзя заставлять подчиненных работать в свободное время или делать то, что не прописано в должностных инструкциях.
- Не оставлять подчиненных один на один с проблемами. Прислушивайтесь к сотрудникам и обсуждайте любые вопросы на каждом этапе.
7 принципов работы с задачами
Если полномочия делегируются с учетом всех правил, а результата так и нет, установите в компании следующие 7 условий работы с задачами:
1. Анализируем задачу перед началом работы.
2. Задача должна быть выполнена на 100%.
3. Уведомлять заранее о трудностях к полному выполнению задачи.
4. Предложить решения возникшей проблемы.
5. Расширенное толкование задачи не допускается.
6. Несогласие с задачей или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.
7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения.
Трудности в делегировании
Делегировать полномочия — это трудный процесс, на протяжении которого руководитель может столкнуться со сложностями. Причем они связаны с человеческим фактором, а не с качеством распределения задач.
Обратное делегирование: что это
Это ситуации, в которых сотрудник возвращает делегированную задачу руководителю.
Мы уже говорили, что отказывать в помощи подчиненным не надо. Но бывают такие ситуации, когда поток сотрудников бесконечен, и управленец теряет время. Можно озадачить руководителя, он разберется и все разъяснит.
Обратное делегирование начинается ровно в тот момент, когда руководитель пытается вникнуть в проблему. Нужно помогать и направлять, но не выполнять за них обязанности.
Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту задачу.
Переделегирование
Возникает, когда руководитель проверяет работу на контрольных стадиях и видит, что сотрудник не справляется с задачей или отстает от сроков. Тогда управленец может передать ответственность другому специалисту. Если постоянно использовать этот способ, мотивация сотрудников будет сильно падать. А те, кто не хочет брать на себя полномочия, будут этим пользоваться.
Вывод
Искусство делегирования полномочий освоить можно и нужно. Без этого бизнес обречен на провал: со временем компания не сможет расширяться, а значит, и доходов станет меньше. Помните, что сделать самому — не значит добиться нужных результатов. Позвольте вашим коллегам развиваться и избавьте себя от выгорания!
Что мы делаем?
- Пишем полезные материалы на Дзен (: