К бизнес-аналитику, как и к психологу редко кто приходит, когда все хорошо. Для меня нормально, если меня зовут в проект, где много бардака. Однако, вот бывают и случаи что называется "из ряда вон". Вот этот как раз такой. К сожалению, он под соглашением о неразглашении, поэтому публично называть компанию и владельца я не могу, но получила разрешение на публикацию кейса без отсылок на компанию.
Во-певрых, иметь такой мощный кассовый разрыв для любого владельца это не только стыдно, но и чревато банкротством. Во-вторых, точка безубыточности у данного предприятия 5 млн рублей среднемесячно, поскольку это производство и уже не мелкое. В-третьих, владелец искренне любит свое дело и горит им, а потому важно, чтобы усилия приносили адекватную прибыль.
Как мы с этим справлялись? Говорю мы, потому что без собственника любые мои усилия были бы бесполезны. Скажу честно, справлялись мы с трудом, большим скрипом и пробуксовками, но справлялись.
Для начала, как бы не было страшно, провели полный аудит компании, что заняло примерно месяц кропотливой работы специального агентства. Первичный аудит, проведенный мною, помог лишь понять, где основные дыры образуются, но в счетах был такой бардак, что бухгалтеры выпили не один вискарик, пока в этом счастье разбирались. Сразу стало понятно, что для начала мы разбираемся с головой владельца.
Он творческий человек, человек-продукт, который горит своим делом и "деньги дело десятое". Здесь я ему дала задание прочувствовать владение (собственность и имущество) и пользование (траты на уровень жизни). А еще обратила внимание, что уважение к деньгам неразрывно связано с уважением к самому себе. Под таким углом человек, воспитанный в махровом СССР конечно же не смотрел. И как-то сразу приобрел себе хороший бумажник для карт и налички. Заменил все то, что было порвано и отремонтировал потрепанное дома и в офисе, на производстве тоже навел порядок и чистоту.
Далее мы пришли к созданию воронок и CRM. Внедряли Б24 сторонними руками. Базу собирали руками из его записных книжек и телефонов менеджеров. На этом этапе нашли сотрудника, который "левачил", т.е забирал часть клиентов себе, пока начальник не видит.
Следующим шагом мы внедрили чек-листы по компоновке заказов на доставку и поставили отдельного человека, кто проверяет комплектацию заказа перед отправкой клиенту. Так мы сразу пресекли 90% рекламаций от клиентов. И дополнительно заложили к срокам в новые договора +2 недели, на случай косяков от поставщиков, чтобы решить это между заказчиком и поставщиком, не впутывая, по возможности, в этот процесс конечного клиента. На этом шаге мы закрыли историю с углублением в кассовый разрыв и стали выбираться из того, что уже был. Плюс, новые довольные отзывы от клиентов уже на 2й месяц работы начали давать свои плоды по улучшению репутации компании моего заказчика.
Мы не запускали новый трафик, никак еще не прорабатывали маркетинговую стратегию. И даже приостановили текущий трафик кроме Директа. Благодаря внедрению CRM и тем, что менеджеры начали работать качественно с текущей базой продажи у нас не только не просели, но и выросли на 44%. И это удивило моего клиента. И это мы еще не работали со скриптами. Просто начали отслеживать текущую работу менеджера с клиентом - статусы в воронке, автоматические задачи в CRM, оплату по дебиторке.
И решающим шагом стало создание фондов и назначение ответственных за каждый фонд. Начальник производства стал отвечать за свой фонд и начал готовить заявки заранее, а не в день закупа материалов. Бухгалтер только обрадовался, что больше не надо будет выкраивать в конце квартала на оплату налогов. С зарплатными расходами тоже стало проще. Раньше у клиента любой сотрудник в любой момент мог взять "аванс", хоть каждую неделю. Отдельно мы ввели платежный день, когда каждый департамент подавал свои заявки, собственник их одобрял, а бухгалтер проводил платежи.
Встретил ли заказчик сопротивление со стороны коллектива? Изначально да. Ведь все привыкли работать примерно так же, как и он сам. Затем он принял для себя не простое решение честно поговорить с коллективом о сложившейся ситуации. И ни один из участников команды не уволился и напротив, многие на своих участках работы стали предлагать хорошие оптимизационные схемы. Оказалось они многое давно хотели бы делать по-другому, да "все руки не доходили". А тут дошли до ручки.
В итоге, точку безубыточности проекта мы уменьшили до 4х миллионов среднемесячно за счет оптимизации затрат и введения фондов. Увеличили продажи в итоге мы в 2.5 раза за 4 месяца работы. Успешно закрыли кассовый разрыв и сделали крепкий фундамент, чтобы более в такую ж не попадать. А уже дальше пошли в регламенты, маркетинг и скрипты по продажам, расширение, но это уже совсем другая история.
Что для меня было самым сложным? Пожалуй, это тот самый первый этап, когда пришлось иметь дело с внутренним сопротивлением заказчика что-то менять не просто в бизнесе, а в себе самом. Здесь мне помогло то, что удалось донести до него мысль, что себя не ломать через колено надо, а элементарно интересоваться собой и ВСЕМИ сферами своей жизни, а не какими-то излюбленными. Для него же самым сложным было попросить помощи у своего коллектива. Ему было страшно показаться слабым и несостоятельным руководителем, который не может решить все сам.
А вы бы как поступили, если бы спасение дела вашей мечты зависело не только от вас?)
Пишите в комменты.
Ваша К.