- CDD представляет знания человеческого эксперта на повседневном языке, что помогает технологам общаться с нетехническими экспертами.
- CDD помогает организовать и структурировать знания эксперта таким образом, чтобы это было достаточно формально для использования при создании программного обеспечения.
- CDD показывает, где различные технологии и данные могут быть наилучшим образом использованы, так что, когда придет время включить эту технологию, вы знаете где.
Обзор этапа моделирования решений
Этап моделирования решений в Decision Intelligence (DI) помогает командам выявить и структурировать ключевые элементы принятия решений, используя CDD, что способствует лучшему пониманию и выполнению решений.
- CDD представляет знания эксперта на повседневном языке для улучшения коммуникации между техническими и нетехническими специалистами.
- CDD организует экспертные знания таким образом, чтобы они могли быть использованы при разработке программного обеспечения.
- CDD показывает, как наилучшим образом использовать технологии и данные для информирования решений.
По завершении этапа моделирования решений команда лучше понимает причинно-следственные связи, что помогает принятию обоснованных решений.
Элементы решения
Создание CDD в Decision Intelligence позволяет командам ясно определить и визуализировать различные аспекты сложного решения для более эффективного сотрудничества и принятия обоснованных решений.
Результаты (Outcomes)
Результаты представляют собой итоги решения, которые вы измеряете, чтобы определить, достигли ли вы желаемого. Каждый результат должен представлять что-то измеримое, например "сумма, уплаченная за кофе" или "степень воздействия на окружающую среду". То, что что-то сложно измерить, не делает это менее важным результатом. "Как я чувствую себя после покупки кофе", "моральный дух сотрудников", "репутация бренда" и другие "мягкие" факторы часто являются ключевыми желаемыми результатами решений, однако их часто игнорируют. Одна из самых важных особенностей DI - выявление желаемых результатов, подобных этим!
Цели (Objectives)
Цели - это целевые показатели для ваших результатов. Они позволяют вам понять, достигаете ли вы своей цели или нет. В этом примере целью для цены является "1,30 доллара за унцию или меньше". Возможно, вы сможете или не сможете достичь своих целей. Цели часто конфликтуют между собой: если вы заплатили 100 долларов за кофе, это может реально помочь тропическому лесу, но ваш кошелек сильно пострадает.
Рычаги (Levers)
Рычаги - это наборы выбора, которые приводят к действиям и, в конечном итоге, через посредников и зависимости, к результатам. В примере с кофе каждый рычаг - это простой выбор "да/нет". Но рычагом может быть и набор чисел на выбор, например, цена товара или сумма, которую вы инвестируете в что-то. Рычаги в CDD представляют действия, которые вы можете предпринять в реальном мире. Принятие вашего решения означает, что вы выбираете набор вариантов рычага и выполняете соответствующие действия в реальном мире, например, меняете цену на морковные кексы на вывеске за пределами вашей пекарни, сажаете сладкий картофель или электронно подписываете контракт на покупку дочерней компании.
Промежуточные показатели (Intermediates)
Промежуточные показатели - это то, что вы можете измерить вдоль причинно-следственных цепей, чтобы показать, как "тянуть" рычаг (совершать выбор, который приводит к действию) влечет за собой результат. В этом простом примере причинно-следственные цепи короткие, с только одним промежуточным звеном. Длинные (и очень длинные) цепи также распространены.
Зависимости (Dependencies)
Зависимости показывают нам, как один элемент решения зависит от других: в этом примере цена кофе зависит от погоды в регионах, где выращивают кофе, что, в свою очередь, влияет на урожай. В CDD стрелки, представляющие зависимости, соединяют элементы в причинно-следственную цепь.
Внешние факторы (Externals)
Внешние факторы - это то, что принимающий решение не можете контролировать, но что тем не менее влияет на промежуточные показатели и/или результаты. Примерами внешних факторов являются погода, поведение клиентов и то, что делают конкуренты. Вы можете наблюдать и измерять внешние факторы и даже создавать модели того, как они влияют на промежуточные показатели или результаты.
Причинно-следственная цепь (Causal chain)
Вы можете проследить хотя бы один путь через CDD, следуя за стрелками зависимости от рычага через один или несколько промежуточных показателей к результату. Этот путь называется причинно-следственной цепью. Большинство CDD содержат много причинно-следственных цепей.
Область полномочий и ответственности
«Область» относится к области полномочий лица, принимающего решение (для выполнения действий), и ответственности (за результаты).
Граница решения
Граница решения - это линия, которую мы можем провести вокруг решения, чтобы решить, что является или не является внешним. Граница не может быть больше, чем пределы области полномочий и ответственности лица, принимающего решение. То, что контролируется лицом, принимающим решение, и последствия действий, которые может предпринять это лицо, находятся внутри границы. Это будут рычаги, промежуточные звенья или результаты в CDD. То, что находится вне контроля лица, принимающего решение, - это внешние факторы.
Цепочка "Почему"
Серия вопросов «Почему», которые вы задали, чтобы дойти до настоящего результата, называется цепочкой "Почему". Если вы задаете вопрос «Почему» несколько раз, это поможет вам определить промежуточные звенья.
Цепочка "Как"
Так же, как вы можете задать вопрос «Почему?», чтобы двигаться слева направо по причинно-следственной цепи для поиска результатов и целей, вы можете задать вопрос «Как?», чтобы двигаться влево по причинно-следственной цепи для поиска рычагов.
Прокси-результат
Иногда, когда вы спускаетесь по "цепочке Почему", вы останавливаетесь слишком рано и достигаете так называемого прокси-результата. Прокси-результат - это сущность в причинно-следственной или почему-цепи, ведущей к желаемому результату, которую можно ошибочно принять за фактический результат. Прокси могут вводить в заблуждение, если их не определить как таковые.
Сценарий
Набор значений для нескольких внешних факторов, сочетающийся с набором вариантов рычага.
Решение и время
Процесс принятия решений разделяется на три временных этапа, и модели решений помогают не только в принятии решений, но и в их отслеживании и корректировке.
Временные этапы принятия решений:
- Время проектирования решения: стадия разработки модели.
- Время обоснования решения: применение модели для выбора решения.
- Время действия: реализация решения и наблюдение за его результатами.
Модели решений как инструмент отслеживания. При различии между предсказанными и фактическими результатами решения, модель указывает на необходимость корректировки.
Цикл OODA (observe-orient-decide-act). Подход, описывающий процесс принятия решений, включающий наблюдение, ориентацию, решение и действие. DI представляет собой инструмент для реализации OODA циклов с помощью компьютерной поддержки
Временные рычаги и результаты в моделях. В моделях могут учитываться разные временные периоды, например, инвестиции или прибыль за определенный год.
Процесс B1: Проектирование Решения
Проектирование Решения описывает процесс создания CDD. Заинтересованные стороны организации сотрудничают для управления когнитивной усталостью, переключения стилей мышления и разрешения разногласий. Цель - определить, когда CDD готов перейти к следующему этапу. Выявление CDD - это руководство команды в создании CDD, часто с помощью фасилитатора, знакомого с процессами DI.
Формальное описание процесса B1: Дизайн Решения
Описание: Получите информацию от команды, принимающей решение, и заинтересованных сторон в одном или нескольких совместных и/или внешних упражнениях для создания первоначального проекта CDD.
Предварительные условия: Процесс Формирования Решения завершен, и заказчик решения утвердил Документ Формирования Решения. Первая встреча для разработки CDD была запланирована, и все участники были уведомлены. Вы можете отправить описание процесса участникам, если хотите, но иногда это может вызвать ненужные опасения. Большинство участников чувствуют себя нормально, когда мы говорим: "Подготовка не требуется".
Ответственный: Фасилитатор решения.
Примечания: Есть два вида деятельности, чередующиеся в этом процессе для создания CDD: совместная деятельность и внешние задания. Большая часть адаптации, которую вы будете делать для этого процесса, включает в себя решение о том, как лучше их чередовать. В процесс также включен шаг по оценке компетентности команды и предусматривает сбор любых необходимых дополнительных знаний и информации.
Совместная деятельность команды: Эти действия происходят во время совещаний команды. Они включают в себя получение и рассмотрение CDD.
Внешние задания: Эти задания происходят вне совещаний и включают в себя доработку и корректировку CDD, а также сбор новой информации извне команды принятия решений, если это необходимо (см. шаги 12 до 14).
Шаги.
1. Подготовьтесь к встрече:
Изучите процесс Проектирования Решений, прочитав формальное описание процесса и, желательно, остальную часть этой главы, чтобы понять его цель и этапы.
Адаптируйте процесс под вашу организацию по мере необходимости.
Назначьте время для встречи по Проектированию Решений и забронируйте комнату или инструмент для онлайн-встречи (см. Рисунок 3-5).
Информируйте участников о встрече и предоставьте соответствующую информацию от заказчика решения или других руководителей о важности и цели встречи. Если методология DI нова для команды, дайте краткое объяснение DI и краткий обзор концепций CDD, как описано в Главе 1.
Если это возможно, организуйте участие заказчика решения на первых минутах встречи, чтобы мотивировать команду и добавить любой новый контекст.
Организуйте напитки, закуски и/или обед для участников очной встречи.
Забронируйте необходимое оборудование, такое как маркерные доски или флипчарты, маркеры, стикеры или проектор и экран.
Выберите инструмент для совместной работы, если вы будете работать онлайн. Идеально, если он позволяет нескольким людям одновременно создавать, перемещать и маркировать блоки на экране (желательно, чтобы блоки каждого участника были разного цвета) и соединять их стрелками. Он должен быть простым в изучении и использовании.
Если вы используете инструмент для совместной работы, научитесь им пользоваться и создайте рабочие доски или шаблоны по мере необходимости.
Определите человека, который поможет фасилитатору с перемещением элементов в инструменте совместной работы, ведением протокола, организацией элементов презентации и т. д.
2 Начните встречу по CDD, как запланировано.
3 При необходимости просмотрите Документ Оформления Решения с участниками встречи.
4 3апишите Утверждение Цели Решения и разместите его так, чтобы все могли легко к нему обращаться.
5 Убедитесь, что все участники встречи знакомы с используемыми инструментами, например, с онлайн-доской
6 Проведите мозговой штурм по результатам и проголосуйте за три лучших, с которыми вы начнете работать.
7 Проведите мозговой штурм по рычагам и проголосуйте за три лучших, с которыми вы начнете работать.
8 Работайте с командой над созданием промежуточных звеньев в причинно-следственных цепях от действий к результатам.
9 Зафиксируйте внешние факторы, если они возникнут.
10 Зафиксируйте все этапы процесса, в котором будет приниматься это решение, если они возникнут.
11 Зафиксируйте любую известную информацию о зависимостях. Ваша команда могла описать направление зависимостей на высоком уровне (стрелки, где элемент слева приводит к большему или меньшему элементу справа), создать эскизные графики (эскизы отношений между двумя элементами, сделанные экспертом) и перечислить существующие решения. Процесс получения деталей по этим вопросам рассматривается в Процессе B2, Исследование активов решения.
12 Контрольная точка: На этом этапе доска или экран инструмента совместной работы может выглядеть беспорядочно. Если вы не делали "перерывы на уборку" между предыдущими этапами процесса, часто лучше всего прервать совместную работу на этом этапе, чтобы позволить модератору или лидеру команды по принятию решений выполнить некоторую работу вне сети, такую как:
- Уточнить: Очистите черновик CDD, уточнив рычаги, результаты и внешние факторы.
- Оценить формулировку: Если вы обнаружили серьезные проблемы с документом или рабочим листом по формулировке решения, приостановите работу по проектированию решения и вернитесь к Процессу A2, Формулировка решения.
- Оценить экспертизу: Нужна ли команде по принятию решений внешняя экспертиза для завершения CDD? Если да, то после того как вы исчерпали их экспертизу, следуйте следующим шагам. По мере того как команда получает необходимую информацию, вы можете завершать процесс проектирования решения итеративно.
Создайте список отсутствующей информации и вопросов, которые необходимо решить для завершения CDD.
1 Исследование моделирования решения, доступное в репозитории дополнительных материалов.
2 Если это исследование выявляет проблемы с документом по формулировке решения (например, его объем, ограничения или полномочия и ответственность заказчика решения), вернитесь к Процессу A2, Формулировка решения, чтобы решить их.
3 Оцените приоритет каждого пункта из шага 1. Сначала сосредоточьтесь на небольшом количестве пунктов с наивысшим приоритетом.
4 Для каждого пункта с наивысшим приоритетом определите и зафиксируйте, как вы решите его: например, добавив эксперта в команду, проведя интервью с экспертом или найдя письменный источник.
5 Получите и запишите информацию.
6 Включите ее в CDD.
7 Повторите предыдущие шаги, пока не продолжится моделирование решения.
13 Внутреннее уточнение и цикл проверки: Обычно наступает момент, когда CDD настолько сложен, что лучше всего перейти к работе offline в сочетании с проверочными собраниями. (См. "Как узнать, когда остановить моделирование решения?"). Это уточнение может включать:
- добавление дополнительных результатов и рычагов,
- уточнение результатов до их измеримости,
- определение дополнительных целей,
- анализ цепочек причин, определение прокси-результатов,
- сокращение результатов до системных границ,
- создание новых зависимостей,
- выявление внешних факторов,
- документирование предположений о внешних факторах,
- написание нарративного документа, описывающего ваш CDD.
Также хорошей идеей будет время от времени пересматривать документ по формулировке решения и переоценивать экспертизу команды при просмотре CDD.
14 Уточнение и проверка вне команды: Опубликуйте CDD для заказчика решения. Просмотрите и пересмотрите его, пока команда по принятию решений и заказчик решения не придут к соглашению
Результат:
CDD, показывающий, как возможные действия решения и внешние факторы приводят к результатам.
Планируйте, что потребуется по крайней мере три или четыре сессии по 60-90 минут каждая, чтобы завершить умеренно сложный CDD с хорошо скоординированной командой, имеющей значительный опыт в принятии решений.
Если вашей команде требуется экспертиза, знания, информация или модели, созданные вне вашей команды, чтобы завершить CDD, тогда вы должны планировать время на исследования, чтобы найти экспертов и привлечь их к команде, провести интервью с экспертами и/или провести столовые исследования.
Создание CDD может занять часы, дни или даже недели. В расписании должно быть много перерывов, желательно каждый час, потому что упражнение требует много умственных усилий! Вы можете использовать доски, флипчарты и маркеры или инструмент совместной работы.
Почему первое создание CDD проводится на "живом" совместном заседании? Потому что мы видели — снова и снова — что большие прорывы в общем понимании происходят, когда вы делаете это, даже если CDD во время встречи выглядит довольно беспорядочно. В частности, обсуждение CDD выявляет расхождения в языке или ментальной модели, которые можно быстро разрешить, и которые иначе могут вызвать ненужные недопонимания. Обычно вы работаете вместе на первом заседании по созданию CDD, уточняете его offline, а затем пересматриваете его в одном или нескольких циклах. Модератор может использовать перерывы и время простоя, чтобы привести в порядок заметки и диаграммы. Если вы встречаетесь виртуально, лучше всего планировать меньшие временные интервалы, не более 60-90 минут, так как люди устают быстрее, когда участвуют в виртуальных встречах (это иногда называется "усталостью от Zoom").
Альтернатива — которая стала возможной только тогда, когда эта книга была отправлена в печать — это использование большой языковой модели (LLM), такой как ChatGPT, чтобы помочь создать модель решения.