Оригинал: Negotiating Groupthink as a Business Analyst
Почти полвека назад психолог Йельского университета Ирвинг Джэнис опубликовал статью, в которой описал, как группа талантливых людей, занимающихся какой-то проблемой, может прийти как к хорошему ее решению, так и к ужасному. Джэнис был потрясен такой значительной погрешностью, и решил найти психологический метод, который мог бы объяснить этот аспект процесса принятия решений. Джэнис назвал это явление «Groupthink», что означает «Искаженное групповое мышление». Этот феномен возникает, когда стремление к согласию внутри группы преодолевает логичное желание людей представить различные варианты действия, оценить чью-то точку зрения или озвучить непопулярную позицию. Это стремление к целостности группы практически исключает эффективное принятие решений и устранение проблем.
Хотя Джэнис сформулировал этот термин в XX веке, корни искаженного группового мышления уходят в ранние религиозные идеи. Это можно проиллюстрировать на примере библейской истории о Понтии Пилате, римском правителе Иудеи. Было традицией во время празднований даровать амнистию преступнику, выбранному толпой. В библейском случае выбирали между двумя узниками: убийцей Вараввой и Иисусом. Толпа требовала освободить Варавву, а не Иисуса, поддавшись давлению и манипуляциям группы верховных священников. Нелогичность этого заставила Пилата еще раз повторить вопрос «Которого из них вы хотите чтобы я освободил?» Однако толпа настояла и продолжила кричать «Варавву». Это настолько смутило правителя, что он символически омыл руки, стремясь избавиться от ответственности за такое решение. Здесь виден пример искаженного группового мышления, когда сила согласия в коллективе превалировала над здравым смыслом.
Другие примеры этого искажения можно заметить в событиях, оставивших свой след в истории: высадка в заливе Свиней, эскалация Вьетнамского конфликта, трагедия шаттла «Челленджер» и скандал с банкротством компании «Enron» - во всех этих случаях рациональный подход уступил групповому согласию. Учитывая, что одно из недавних достижений человечества — частные космические полеты, рассмотрим групповое мышление пристальнее на примере катастрофы космического шаттла.
Крушение в 1986 году шаттла программы национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства США (НАСА) служит выразительным примером группового мышления. В этой катастрофе погибли все семь астронавтов на борту. В результате расследования, был сделан вывод, что поломка произошла в уплотнительных кольцах, которые должны были предотвращать утечку газов и жидкостей, но в связи с необычно низкими температурами утром перед запуском, они не справились со своей задачей. Комиссия по расследованию возложила вину на организационную структуру НАСА и ее процедуры принятия решений, которые сыграли ключевую роль в этой трагедии. Было очевидно пренебрежение НАСА собственными протоколами безопасности. Хотя руководство знало о проблемах в конструкции уплотнительных колец, проблема не была решена надлежащим образом. Опасения инженеров по поводу утренних температур в тот день были проигнорированы, а информация не была соответствующим образом передана начальству. К сожалению, тогда фиксация на сроках и образе в СМИ стала приоритетнее безопасности астронавтов. Так сила группового мышления оказалась выше здравого смысла и привела к трагическим последствиям. Этот исторический пример показывает влияние группового сознания на искажение здравых суждений даже в таких серьезных задачах как исследование космоса.
Казалось бы, теперь, охватив полностью концепцию группового мышления, мы можем предположить, что повторяющиеся уроки истории научили нас избегать опасностей этого феномена, но недавние события показали, то это не так. Протесты против вакцинации и ношения масок во время пандемии COVID-19 стали яркой иллюстрацией вездесущей силы группового мышления. Освещение в СМИ действий групп несогласных с противовирусными мерами проявило обстоятельства, в которых возникает групповое мышление. Таким образом, хотя мы и считаем себя независимыми в наших суждениях, важно понимать то влияние, которое групповое мышление оказывает на различные элементы нашей жизни. Мы, как социальные существа, изначально склонны к проявлениям группового мышления в разнообразных социальных ситуациях, в которых мы оказываемся. Существует общая тенденция избегать мнений, отличающихся от общепринятых, что еще раз подчеркивает сложное взаимодействие между личным мышлением и влиянием типовых коллективных идей.
Теперь давайте сменим курс и поищем в лабиринтах бизнес-менеджмента узаконенное место «древней истины» группового мышления. Анри Файоль, известный как прародитель современного менеджмента, сформулировал основополагающие «14 принципов менеджмента», среди которых и концепция «корпоративного духа» (Esprit de Corps), выраженная принципом «Единство - это сила». Этот принцип выражает представление о том, что воспитание коллективного чувства гордости в группе, вместе с индивидуальной вовлеченностью в общее дело, приводит к созданию группы, способной достигать больших результатов, чем ее отдельные составляющие. Хотя исходная идея этого принципа была в поощрении единства, она была в некоторой степени искажена и ненамеренно породила культуру, в которой гармония принесена в жертву этому самому единству в коллективе. Многие из нас являются членами групп, которые часто оказываются перед необходимостью принятия решений. В большинстве бизнес-групп, отклонение от общего консенсуса часто считается неординарным или непрофессиональным. Отличие от общего мнения может повесить на человека ярлык несогласного или даже привести к общественному осуждению. Косвенно это сводится к тому, что чем больше согласия (прим. вокруг единого мнения) в группе, тем более гармоничным будет взаимодействие между ее участниками.
Чтобы обозначить взаимодействие между единством и гармонией, можно обратиться к сфере музыки, где подходящей метафорой будет оркестр. В нем отдельные музыкальные партии сливаются в единый ансамбль. Флейтист, тромбонист, кларнетист и арфист, каждый исполняя свою уникальную часть, в гармонии создают мелодичную композицию. Однако, проводя параллель с групповым мышлением, потенциальные преимущества различных точек зрения могу оказаться оказаться в тени. Таким же образом как разнообразные инструменты в оркестре создают гармоничную симфонию, признание различных точек зрения может улучшить процесс принятия решений, тем самым предотвращая влияние группового мышления.
Теперь мы рассмотрим как бизнес-аналитику избегать группового мышления в динамичной среде бизнес анализа, где эффективное сотрудничество и принятие решений часто являются путем к успеху. Определять признаки группового мышления и избегать его жизненно важно для бизнес-аналитиков, чтобы убедиться, что их анализ и рекомендации не предвзяты, гармоничны и основаны на объективных доказательствах. Не забывая о том, что сложности связанные с этим феноменом многочисленны, в этой статье я раскрою три основных.
Распознавание проблем, которые создает групповое мышление, позволяет бизнес-аналитикам создать фундамент для введения эффективных стратегий по борьбе с ними. Будучи профессионалами, ответственными за информированное принятие решений и общий успех проекта, бизнес-аналитики могут предотвращать эти проблемы применяя подходы, продвигающие открытый диалог, различные точки зрения, а так же создавая структурные процессы. В этом же направлении мы рассмотрим некоторые способы избегать группового мышления с точки зрения бизнес-аналитика. Применяя эти превентивные меры, бизнес-аналитики могут использовать всю коллективную мудрость своих команд, избегая всех ям, созданных групповым мышлением.
Заключение
Бизнес-аналитику необходимо избегать группового мышления, чтобы предоставлять ценные инсайты и вести успешные проекты. Путем поддержания культуры разнообразных точек зрения и поощрения критического мышления, бизнес аналитики могут преодолеть проблемы, вызванные групповым мышлением. Запомните, эффективное преодоление этих проблем дает командам больше возможностей принимать информированные решения, улучшает их способность решать проблемы, а так же вносит вклад в успешное завершение проектов. Используя эти стратегии, вы будете хорошо подготовлены к тому, чтобы вести вашу команду к новым успешным решениям.
Перевод: Сергей Буланов
