Основы проектной деятельности. Управление проектной командой

Фото - Яндекс.Картинки

Всем здравствуйте и доброго времени суток!

Сегодня рассмотрим процессы управления проектной командой, основные характеристики команды, матрицу ответственности как базовый документ планирования управления командой проекта, сущность развития команды проекта и управления коммуникациями.

Основные понятия:

• Команда проекта – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и подчиненных руководителю проекта.

• Команда управления проектом – это члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в процесс по управлению проектом. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта.

• Участники проекта – это лица, заинтересованные в проекте.

Управление командой включает следующие процессы:

1. Формирование проектной команды

Основными характеристиками команды являются: состав и структура.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для ее анализа как единого целого (например, численный, возрастной, половой, профессиональный состав). Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе кадрового планирования, которое основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужный персонал;
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития персонала.

Ответ на первый вопрос очевиден: он определяется объемом работ, предусмотренным в проекте. Менеджеры функционально или предметно ориентированных групп составляют команду.

Второй вопрос связан с системой стимулов и мотиваций команды. К распространенным теориям мотивации относятся:

• теория справедливости — люди постоянно сравнивают собственные трудозатраты с получаемыми результатами;
• теория ожидания — усилие прикладывается больше в том случае, когда работники ожидают, что смогут выполнить свое задание и получат вознаграждение;
• теория поощрения — оно должно быть непрерывным, но не фиксированным;
• теория постановки цели — цель должна быть четко поставленной, интересной и достижимой;
• теория рабочих характеристик — люди должны использовать разнообразные навыки, получать задания с видимыми результатами и иметь определенную автономию.

Структура — это характеристика команды с точки зрения функций, выполняемых членами команды. Структура команды определяется в процессе организационного моделирования проекта.

Организационная структура — совокупность элементов организации (должностных позиций, структурных подразделений) и связи между ними.

Административные связи — вертикальные связи, в рамках которых решаются проблемы власти и влияния, протекают административные процессы принятия решений.

Технологические связи — горизонтальные связи, по которым протекают процессы выполнения работ.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие:

- соответствие организационной структуры содержанию проекта;

- соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.

В случае, если проект реализуется в рамках отдельной организации, может применяться одна из следующих структур управления:

1. Функциональная оргструктура;
2. Проектная оргструктура;
3. Смешанная оргструктура.

В функциональной структуре проекты ведутся в пределах функционального подразделения. Работа над проектом осуществляется как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности.

В проектной структуре управления организации создается специальная, отдельная организационная структура проекта. Работа в команде проекта имеет приоритет над повседневной деятельностью. Проект находится под патронажем высшего руководства. Руководитель и члены проектной команды полностью освобождаются от своей обычной, функциональной деятельности. В команду проекта набираются специалисты разного профиля, которые на 100 % заняты в проекте.

Матричная (смешанная) организационная структура проекта строится на функциональной основе. От своих обязанностей освобождается только менеджер проекта, остальные совмещают свои повседневные обязанности и заодно выполняют задачи по реализации проекта.

Если же проект реализуется вне рамок одной организации, то есть по проекту работает отдельная команда, состоящая из специалистов широкого спектра и неподчиняющаяся никому, кроме руководителя проекта.

К важным итоговым документам планирования персонала проекта относятся:

• Штатно-должностное расписание проекта - это ведомость, где указывается информацию о фамилиях исполнителей, их должностях и оплаты за выполненные задания по проекту;
• Матрица ответственности - это документ, который отражает распределение ролей и ответственности специалистов проектной команды.

Пример матрицы ответственности:

*Основные распределяемые роли по выполнению проекта: О – отвечает; К – консультирует; И – исполняет (выполняет задания и информирует других участников проекта).

• План управления персоналом– это часть плана управления проектом, который описывает, когда и как будут выполнены поставленные задачи по проекту участниками проектной команды. Он включает в себя следующие пункты:

- отбор и подбор команды проекта;

- расписание выполняемых работ по проекту;

- критерии изыскания ресурсов для реализации проекта;

- потребность персонала в обучении;

- система поощрения и мотивации персонала;

- вопросы безопасности персонала.

2. Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации и навыков членов команды проекта (профобучение, психологические и управленческие тренинги), а также укрепление взаимодействия и сплоченности между ними для повышения эффективности исполнения проекта.

Ключевая роль в работе команды и выполнении проекта отводится проектному менеджеру. Ему заказчик или инвестор проекта делегирует полномочия по руководству работами в рамках проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта.

Эффективный проектный менеджер должен умело расставлять приоритеты в своей работе. При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободным (20% – непредвиденная трата времени, 20% – спонтанное время), то есть 60% – запланированное время. Больше времени уделяйте «важным, но не срочным» работам. В этом случае количество «срочных и важных» дел уменьшается.

Проектный менеджер не только должен эффективно организовать начало работ по проекту, координировать и контролировать ход работ по проекту, осуществлять внутреннюю и внешнюю коммуникацию со всеми участниками проекта, управлять изменениями, но и своевременно разрешать возникающие конфликтные ситуации.

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, мнений или сил. Его нужно рассматривать как источник развития, и выделять в числе конфликтов позитивные, способствующие выводу команды проекта на новый уровень развития отношений. Но в то же время, если конфликт мешает объективной и качественной работе коллектива, его необходимо благополучно разрешить.

Способы разрешения конфликтов руководителем команды проекта:

• нахождение компромиссов – «Давайте найдем золотую середину»;
• откладывание решения – «Давайте решим это через неделю»;
• сглаживание – «Остыньте и делайте каждый свою работу»;
• принуждение – «Делай, как я сказал»;
• сотрудничество – «Изложим свои позиции, выясним причины конфликта и разработаем долгосрочное взаимовыгодное решение».

3. Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта – управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

В процессе разработки и управления проектом необходимо своевременно и оперативно собирать, обобщать, анализировать и обмениваться информацией. На процессах обмена и использования информации строится координация и синхронизация действий команды и всех участников проекта.

Процесс управления коммуникациями включает в себя:

Основные предварительные вопросы распространения, сбора и представления информации решаются на этапе планирования.

Под распространением информации подразумевается обеспечение своевременного доступа участников проекта к нужной им информации.

Сбор и распределение информации в рамках проекта может быть внутренним (внутри команды проекта) и внешним (с участниками проекта). С точки зрения способов распространения информации, они могут быть неавтоматизированными (на бумажных носителях и устно) и автоматизированными (с использованием компьютерных технологий и современных средств связи: мессенджеры, социальные сети, корпоративная почта).

Отчетность по исполнению содержит информацию о содержании, сроках, стоимости, качестве проекта, о рисках и источниках финансирования проекта. Отчеты могут быть полными или касаться только отклонений. Они могут быть представлены в свободной форме или согласно утвержденному бланку. Руководитель проектной команды «на берегу» должен сообщить все требования к составлению отчетности об исполнении проекта (время сдачи, форма отчета и прочее).

Таким образом, управление командой проекта включает следующие процессы: формирование, развитие и управление коммуникациями проектной команды. При этом нужно учитывать состав и структуру команды проекта, их умения, навыки и положительные качества, а также недостатки и на основе этого разрабатывать и проводить мероприятия (треннинги, мастер-классы и др.) для развития проектной команды. На руководителя проектной команды возлагаются обязанности не только координировать работу коллектива, но и вовремя разрешать возникающие конфликтные ситуации. Для эффективного управления коммуникациями необходимо оперативно обмениваться информацией и использовать современные средства связи (например, мессенджеры, социальные сети, корпоративную почту).

Ранее был представлен материал по данной теме:

Всем удачи в познании нового! Успехов в реализации ваших проектов!

Буду рада увидеть ваши комментарии!

Ставьте лайки и подписывайтесь! 🎓📈