Как в условиях возрастающей конкуренции быть быстрыми, успевать вовремя выводить на рынок продукты, которые нужны клиентам? Продвигать инициативу от идеи до прибыли часто мешают различные факторы - как внешние, так и внутренние. Бизнес - это огромной организм, в котором, как и в любой системе, периодически происходят кросс-функциональные нестыковки. Банки, которые фокусируются на разработке новых, высоко-маржинальных продуктов, часто с ними сталкиваются. Для их разрешения существуют проверенные практикой инструменты. Один из них - Комитет по блокаторам.
Комитет по блокаторам – это регулярное мероприятие, которое происходит внутри компании.
Оно проводится параллельно трекингу инициатив со стороны CPO или PMO.
Цель Комитета по блокаторам - преодоление стопоров в продвижении Change-инициатив, то есть инициатив, направленных на поиск новых моделей зарабатывания денег для банка, а именно – на преодоление блокаторов TTM (сроки) и P&L.
Это важный момент: если инициатива не продвигается, тормозится, значит, блокируются деньги, получение экономического эффекта, его наступление задерживается, поэтому блокатор нужно преодолеть.
В чем разница между классическим, операционным разрешением блокаторов и тем, как это происходит в продуктовом управлении?
- В классическом управлениирезультат, то есть экономический эффект (приносит ли инициатива ожидаемые деньги), проверяется по наступлению дедлайна. Проект завершен - собирается комитет и выясняет, что выполнено.
- В продуктовом управлении исполнение проекта контролируется еженедельно, ежемесячно, хоть каждый день в зависимости от шага трекинга (например, это может быть 2-недельный спринт).
Если из спринта в спринт выявляются одни и те же блокаторы и становится понятно, что корень проблемы не во внутренней истории, то принимается решение вынести блокатор «наружу», на управляющий комитет.
В классическом управлении блокаторы инициатив пытаются решать в рамках операционной деятельности – договариваться в ручном режиме за разговорами в коридорах между собой.
«Коридорные решения» - это устаревшая модель, она медленная и не всегда эффективная. Важные решения нужно принимать системно, структурно, методологически, слипом - не каждый день чуть-чуть, а, например, раз в две недели или раз в месяц.
Поэтому трекинг инициатив и комитет по блокаторам должны происходить в связке.
Комитет по блокаторам в среднем проводится 1 раз в 2 недели, но если в нем нет необходимости, то он не проводится.
На комитет по блокаторам приглашаются все, кто к ним причастен – Владельцы продуктов, представители функций, с которыми связаны выявленные блокаторы, ответственные за соответствующие процессы сотрудники, их руководители (в банке это, например "Риски", "Юристы", "Финансы" и т.д.), топ-менеджмент.
Секретарь Комитета по блокаторам отвечает за его подготовку, фиксацию всего, что происходит в процессе (протокол), контролирование выполнения решений Комитета, выделение ресурсов на него.
Последовательно обсуждаются все блокаторы.
- По каждому блокатору сначала Владелец продукта рассказывает краткую предысторию: в чем заключается проблема, какие были переговоры по ней, какие ожидания, попытки решить, какие решения хотели бы увидеть Владельцы продуктов.
На Управляющем комитете задача продакта, который где-то «застрял», четко сказать, где он застрял. Он сразу должен предложить проект решения – без него, ожидая, что за Владельца продукта подумают другие и все придумают, идти на комитет по блокаторам запрещено.
Примерно 5 минут дается на такое представление.
- Максимум 15 минут минут дается, чтобы принять решение по конкретному блокатору.
Перед тем, как выносить блокаторы на УК, попробуйте решить их в рамках операционной деятельности, возможно, это не системная проблема. Но если блокаторы остаются системными и это не получается, выносите их на Комитет.
До Комитета по блокаторам должны быть готовы все вопросы, то есть описание блокаторов, которые необходимо обсудить.
Предварительно заполняется форма подготовки к Комитету по блокаторам, куда должна быть внесена необходимая информация, а именно:
- ФИО и должность Владельца продукта
- Название инициативы
- Название блокатора…
- …и его описание, с какими департаментами связано
- Сумма блокируемого P&L
- Блокируемый TTM (задержка инициативы)
- План решения, в т.ч.:
- Предлагаемое решение
- Департамент
- Обратная связь от него
- Ответственный сотрудник
- Предварительная дата исполнения решения – точная будет озвучена исполнителем решения и внесена в протокол
- Ответственный за разрешение блокатора топ-менеджер
Участники Комитета по блокаторам должны убедиться, что блокатор выявлен правильно - раздумывая над этим, надо отталкиваться от приведенных в подготовленном к Комитету документе данных.
Например, продакт может говорить, что у него проблема в IT, а окажется, что она в информационной безопасности.
Запрещено обсуждать системные блокаторы по инициативе без доказательств – должны быть изложены прецеденты, предыстория, предоставлены данные.
Проект решения необходимо почеленджить, доработать – оно вполне может этого требовать, и первоначальное предложение изменится.
Важно, чтобы это было решение на ближайший спринт или месяц.
Не следует в качестве итогового решения придумывать долгие системные решения, которые реализуются полгода-год. Да, их надо видеть, но в результате УК должны быть решения, по сути в трех перспективах.
- Решение на ближайший спринт или месяц - обязательно
- Решение на месяц
- Системное решение на долгую перспективу
Важно, что уже первое, быстрое предлагаемое для реализации решение должно разблокировать инициативу.
Да, мы переплатили решение, да, мы его сделали не системным, да, возможно, мы нарушили процессы где-то, но зато инициатива пошла. Она не ждет, пока мы это разрабатываем.
Но при этом, делая быстрые решения для реализации инициативы из того, что у нас есть в распоряжении, мы думаем, а есть ли у нас горизонт решения на квартал, более системный, на год.
Допустим, у нас есть блокатор – недостаток специалистов по штатному расписанию. Да, в долгой перспективе можно осуществить модернизацию HR-функции. Но при этом можно в короткой перспективе нанять специалиста и решить задачу.
Чем болеют управляющие комитеты?
Они принимают решения, а потом все разбегаются по операционке - бюджеты не выделены, деньги не выделены, не выделен PM на решение.
То есть в компании должен быть в идеале PM, человек, который занимается менеджментом Change – это предполагает как простые напоминания о необходимости продвинуть инициативу, так и контроль и выполнение решений. В банке должна быть функция контроля исполнения решений УК. В идеале решения УК должны оформлять в виде приказов, чтобы иметь полномочия.
Заранее выбранный Председатель комитета имеет полномочия давать поручения подразделениям, в которых сосредоточен блокатор.
Такая системная работа комитета по блокаторам помогает понемногу менять банк, компанию.
Как правило, разрешение блокаторов – это изменения в бизнес-процессах.
Таким образом осуществляется трансформация в банке.
Важно, что бизнес-процессы должны быть описаны, должна быть система управления, governance, т.е. система правил, которая позволяет быстро решать задачи, а не договариваться в коридорах «между собой».
Важно понимать, Комитет по блокаторам – это мероприятие, не предполагающее долгие разговоры и долгую разработку решений – к нему необходимо готовиться, читать аналитические заметки.
На Комитете по блокаторам обсуждение должно происходить достаточно быстро.
- Выясняем: действительно ли в обозначенных департаментах были и есть проблемы?
- Если в этих департаментах проблемы есть, можно ли прямо сейчас принять решение? - Например, выделить сотрудника, выделить бюджет, изменить организационный дизайн.
Если за 15 минут не приняли решение, обсуждение останавливается, так как вопрос сложный, его надо обдумать, поработать над ним, секретарь к следующему УК обеспечивает проведение набора встреч для проработки вопроса. В итоге на следующий УК готовится уже более серьезный проект решения.
Комитет по блокаторам – это принятие решений, не брейншторм, не стратсессия.
Фасилитировать его, таким образом, должен его секретарь – следить, чтобы УК не превращался в бесконечное обсуждение.
Блокатор – решение, блокатор – решение.
В результате Комитета по блокаторам формируется протокол (его ведет секретарь Комитета по блокаторам).
В нем указывается:
- Решение
- Исполнитель
- Срок
- Системное решение (на перспективу, опционально)
- Ответственный за разрешение блокатора топ-менеджер
Это помогает отслеживать разрешение блокатора.
Следующий УК начинается с доклада секретаря, где он презентует короткий статус по выполненным задачам, аналитическую записку по разрешенному блокатору.
Если Владелец продукта, по инициативе которого есть блокатор утверждает, что он не разрешен, он не удовлетворен этим решением, он инициирует новое обсуждение.
Если решение не исполнено, дается слово ответственному, он объясняет, почему необходимое не сделано, принимаются решения, что делать дальше.
Далее обсуждаются следующие вопросы.
Хотите кратно повысить маржинальность продуктов, найти новые конкуретные преимущества банка?
Продуктовый подход поможет!
Хотите внедрить его в банке, обучить Владельцев продуктов или топ-менеджмент? Обращайтесь, будем рады помочь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
Читайте наши паблики, оставляйте заявки на обучение, бесплатную консультацию.
Удачи в бизнесе!