ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОНЯТИЯ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие системы аттестации персонала в организации

1.2. Методы и алгоритм проведения аттестации персонала

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ВЕРИТАС ВЬЮ»

2.1. Характеристика организации ООО «Веритас Вью»

2.2. Изучение принципов работы организации с персоналом в ООО «Веритас Вью»

2.3. Анализ действующей системы аттестации персонала ООО «Веритас Вью»

Глава 3. СОВЕРЕШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «ВЕРИТАС ВЬЮ»

3.1. Направление совершенствования методов аттестации персонала ООО «Веритас Вью»

3.2. Обоснование экономической эффективности программы аттестации персонала ООО «Веритас Вью»

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.

В условиях когда рыночная ситуация меняется в стране экстремально, и как в следствие сокращение сроков внедрения новых технологий и минимизации жизненных циклов выпускаемой продукции, данная задача оказывается одной из неотъемлемых, в числе условий по успешному функционированию экономики в целом.

Один из критериев качества профессиональной деятельности сотрудников организации - уровень их квалификации.

При этом, в качестве одного из важнейших элементов по управлению персоналом рассматривается требование к постоянной оценке достижений, результатов деятельности, как трудового коллектива в целом, так и отдельных его работников. Оценка персонала производится в соотнесении с некоторыми установленными нормативами, а также достигнутым ранее уровнем, либо с использованием мнение компетентных экспертов.

Поэтому в качестве постоянного вида деятельности службы по управлению персоналом рассматривается анализ результатов, достигнутых персоналом организации, как в целом по всем подразделениям и группам работников, так и персонально по непосредственным работникам, совокупно с анализом причин, которые вызвали те или иные отклонения от предполагаемых результатов.

Позитивные тенденции дают возможность утвердить правильность решений принятых ранее, а также адекватности поведенческих моделей; негативные тенденции дают указания на не неадекватность поведенческих моделей, равно как и неэффективность, ранее принятых решений, а значит, дают посыл к совершенствованию развития принципов и методов управления персоналом.

Ключевой ролью в данном процессе располагает система оценки конечных результатов деятельности, исходя из этого, неуклонно растает значение одного из важнейших организационно – правовых факторов контроля, оценки профессиональных и прочих качеств менеджмента, специалистов и прочих сотрудников организации, которая называется аттестация персонала.

Аттестация специалистов организации важнейший инструмент в работе с кадрами управления, поскольку она производится систематически, а также имеет юридическую силу.

Значительные возможности аттестации связываются с теми возможностями, которые получают руководители организации, по возможности определения степени соответствия рабочих результатов подчиненных в отношении установленных требований. При этом, компания может организовывать программы по управлению персоналом, позволяющие максимально использовать потенциал ресурсов кадров организации. Сам же работник, одновременно устанавливает с менеджментом столь необходимую для него обратную связь.

Отметим, что аттестация чрезвычайно важный вопрос, как раз потому, что от эффективной работы менеджмента, как в государственных, так и в коммерческих структурах зависит стабильность функционирования всей страны и ее экономики в целом.

Актуальность данной темы состоит в раскрытии сути процесса аттестации, в условиях рыночной экономики, в которых продолжает осуществлять свою деятельность ООО «Веритас Вью».

Таким образом, аттестация персонала организации в настоящее время и в ближайшей перспективе, продолжит оставаться неотъемлемой частью сложных условий современного рынка труда. При том, что в настоящее время конкуренция персонала на рынке труда только возрастает, а потому процесс аттестации персонала открывается и развивается в организациях с новой силой.

Конечно, в жестких условиях кризисно-конкурентного соревнования персонала, организации необходимо оставить в своем штате высокоспециализированный персонал, при том, что в выявлении соответствия занимаемой должности, аттестация персонала всегда сможет выполнить роль главного инструмента по формированию кадровой структуры и состава организации.

Организации должны применять в практике своей работы гораздо более гибкие стратегии, нежели были прежде. Они должны так же, с достаточной регулярностью осуществлять переход от одних видов организационных структур к другим видам.

Наконец, повышения конкурентоспособности организации требует осуществления самых разнообразных видов диверсификации.

Конечно же, нельзя не сказать, что процесс аттестации в современной экономике страны требует к себе все большего внимания, включая в частности вопросы методики и методологии проведения данного мероприятия. Так как данный процесс остается одним из важнейших составляющих элементов кадровой политики, то процесс аттестации персонала и методики ее проведения постоянно находится под пристальным вниманием отечественных и западных специалистов кадрового управления.

Целью данной работы является задача по формулированию рекомендации для оптимизации системы аттестации персонала на предприятии ООО «Веритас Вью».

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

- изучить понятие системы аттестации персонала в организации, а также методы и алгоритм проведения аттестации персонала организации,

- проанализировать имеющиеся системы аттестации персонала,

- изучить принципы организации работы с персоналом в организации «Веритас Вью»,

- проанализировать действующую систему аттестации персонала в организации «Веритас Вью»,

- разработать направления совершенствования методов аттестации персонала организации «Веритас Вью»

- осуществить обоснование экономической эффективности программы по аттестации и оценке сотрудников организации «Веритас Вью»

Методологическая основа исследования представлена потенциалом таких методов исследования как анализ и синтез, использованы возможности метода сравнения, прогнозирования. В исследовании сделана попытка представить обозначенную проблему системно и целостно. При решении этой проблемы использованы аналитические возможности методологии комплексного и системного анализа.

Нормативная основа исследования предполагает использование правовых актов российского законодательства.

Объект исследования состоит в изучении и анализе общественных отношений, которые связаны с процессом создания и деятельности системы аттестации персонала организации.

Предмет исследования система кадрового менеджмента ООО «Веритас Вью».

1. Теоретические аспекты изучения понятия аттестации персонала на предприятии

1.1 Понятие системы аттестации персонала в организации

Отметим, что аттестация, есть основа продвижения сотрудников организации по служебной лестнице.

При том, что аттестация - это специальная комплексная оценка:

· слабых и сильных аспектов сотрудников, в том числе по знаниям, навыкам, умениям, чертам характера, которые влияют на достижение цели,

· степени соответствия сотрудников требованиям занимаемой должности, не смешивая непосредственно качеств и сведений о них, которые содержаться в документах, к примеру – в дипломе,

· видов деятельности, включая сложности и уровня производительности труда,

· результативности деятельности, в том числе, от вклада в общий результат подразделения или организации в целом[1].

Данная оценка производится для целей определения соответствия работника, занимаемой им должности.

Для правильного и комплексного понимания аттестации персонала предприятия, нам необходимо коротко рассмотреть понятие кадров (трудовых ресурсов) предприятия. Данное обстоятельство обеспечит определение предмета, в отношении которого предполагается проведения аттестации персонала.

Кадры предприятия, могут именоваться также трудовыми ресурсами предприятия. При этом, кадры (трудовые ресурсы) считаются главным ресурсом каждого предприятия. Качества подбора и эффективности использования трудовых ресурсов в основном определяет результаты всей производственной деятельности организации.

Система управления организацией изначально выстраивается на обеспечении достижения ею некоторых, определенных и поставленных для нее целей, и это предполагает слаженную работу, сотрудничество менеджмента и рядовых сотрудников организации, которая может быть достигнута только при помощи создания эффективной системы мотивации персонала.

При том, что основная деятельность человека составляется его трудом, который занимает, почти треть от совокупной, взрослой самостоятельной жизни человека. Трудом, как фактором, преобразующим некоторые ресурсы и создающим при этом добавленную стоимость, формируются трудовые ресурсы организации, которые, считаются главным еѐ ресурсом. Качество подбора и эффективности использования трудовых ресурсов в основном определяет результаты всей производственной деятельности организации.

При том, что важнейшим условием развития социально-трудовых показателей деятельности любой организации в условиях рыночных отношений, становится обеспечение полной занятости собственного персонала, а так же обеспечение высокой продуктивности труда сотрудников, в организации предпринимаются усилия по:

· созданию благоприятных условий работы сотрудников,

· повышению материального стимулирования и уровня оплаты труда сотрудников,

· достижение надлежащего уровня экономического роста организации с целью роста качества жизни сотрудников[2].

В осуществлении данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы представляют собой часть населения государства, которая имеет необходимые интеллектуальные и физические данные, знания и навыки труда в соответствующих отраслях[3].

Достаточной считается обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, а так же их рациональным использованием, вкупе с высоким уровнем производительности труда, обеспечивается рост объемов продукции организации, а так же, повышения эффективности производства в нем[4].

В частности, обеспеченность организации трудовыми ресурсами и эффективность их использования обеспечивают достижения необходимого объема и своевременности выполнения всех работ, выполняемых организацией, а так же эффективности в использовании оборудования. Все это, имеет результатом рост объема производства продукции, сокращение ее себестоимости, и, соответственно – рост прибыли, получаемой организацией, а так же и ряда иных других экономических показателей организации.[5]

На уровне конкретного предприятия используется обычно не термин а «трудовые ресурсы», но равнозначные термины, «кадры» и «персонал». Иерархия трудовых ресурсов, кадров, персонала, представлены на рисунке 1.1

Рис. 1.1 – Трудовые ресурсы – кадры, персонал[6]

При этом, персонал предприятия представляет собой некоторую совокупность работников, которые имеют следующие квалификационные характеристики определённых категорий и профессий, занятых в единой производственной деятельности, направленные на получение прибыли или дохода, а так же удовлетворение собственных материальных потребностей.[7]

Структура персонала предприятия представлена нами на рисунке 1.2

Рис. 1.2 – Персонал предприятия[8]

В условиях господства рыночного хозяйства необходимый профессионально-квалификационный состав сотрудников каждой организации, создается при учете действия на рынке труда и производства определенных законов, определяющих динамику и изменения в уровне спроса и предложения.[9]

Говоря о кадрах предприятия, следует понимать основной или штатный состав, работников организации.

В зависимости от функций, выполняемых сотрудниками организации, кадры могут делиться на несколько обособленных категории:

1. рабочие предприятия, в том числе:

- основные рабочие,

- вспомогательные рабочие;

2. руководители организации;

3. специалисты организации;

4. служащие младший обслуживающий персонал организации (МОП)[10].

Перечисленными сотрудниками образуется на производственных предприятиях и в организациях, промышленно-производственный персонал (ППП) организации.

Каждой категорией работников в этом составе предусмотрены серии профессий, которые, соответственно представляются определенными группировками специальностей.

Опускаясь на уровень специальностей работников, возможно, провести классификацию по уровням квалификации персонала.[11]

Развитие персонала предприятия предполагает возможность управления человеческими (трудовыми) ресурсами. При этом персонал предприятия, рассматривается как достояние производственного предприятия и эффективный ресурс организации, которым, как и другими ресурсами, необходимо эффективно использовать для достижения поставленных целей.[12] Подразумевая такой подход, работники организации рассматриваются в качестве источника неиспользованных резервов. При этом, наиболее частым случаем управления человеческими ресурсами считается мобилизация сотрудников за счет активности работы менеджмента.

Мобилизация персонала организации предприятия предполагает такие подходы:

- установления отношения персонала к труду, как к главному источнику дохода предприятия;

- создание для каждого сотрудника необходимого простора в организации деятельности, в которой сотрудник может внести непосредственно, свой личный вклад в общем успехе организации; - проведение активной социальной политики.[13]

При этом, целью управления человеческими ресурсами, является воспитание компетентных и заинтересованных сотрудников организации, умеющих удерживать, совершенствовать свой уровень профессиональной подготовки, в соответствии со всеми функциями управления.

Аттестация может подразделяться по видам, которые представлены нами на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 – Виды аттестации персонала[14]

Оценка, устанавливаемая в рамках проведения аттестации, может быть либо:

1. Отнесенной к работникам в целом,

2. Локальной, которая касается только одной его функции, в т.ч.:

- функции пролонгированной по длительному периоду времени,

- функции экспрессивной, которая нацелена на текущую деятельность сотрудников.[15]

При этом на пролонгированную оценку оказывают влияние прошедшие события, а на экспрессивную - в основном оказывают влияние эмоции.

В качестве объекта аттестации можно рассматривать также:

- отдельные подразделения, главным образом – управленческие подразделения,

- элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, а также влияние на подчиненных и конечные результаты деятельности[16].

Также в этом контексте следует рассматривать аттестацию рабочего места, как комплексную оценку соответствия рабочего места прогрессивным решениям - техническим, технологическим и организационным, а также требованиям в области охраны труда, нормативов и стандартов.

Основной задачей такой аттестации становится дальнейшая оптимизация в области:

- рационализации,

- улучшения условий труда,

- ликвидации неэффективных, либо излишних рабочих мест[17]

Процесс аттестации проводиться по следующей схеме, представленной на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 – Реализация процесса аттестации персонала[18]

Может быть выделено несколько принципиально определенных видов аттестации:

- аттестация итоговая,

- аттестация промежуточная,

- аттестация специальная, проводима по особым обстоятельствам.[19]

При проведении итоговой аттестации осуществляется полная и разносторонняя оценка в отношении производственной деятельности сотрудников организации в течении этого период.

Данная оценка имеет отношение к прошлому, без которого нельзя понимать настоящее, равно как и судить в области готовности персонала к будущему. Однако, даже самые блестящие прошлые успехи, не являются гарантией хорошей работы, поскольку все меняется, а потому, требуется оценивать личные качества.

Таким образом, можно предвидеть поведение людей в сложных ситуациях, а также дополнять оценку итогов, которые могут испытывать влияние, в том числе и от независимых внешних факторов.

Как правило, итоговая аттестация осуществляется в организации раз в три - пять лет.[20]

Промежуточной аттестацией охватывается сравнительно короткий период, при том, что каждая последующая должна иметь базу результатов предыдущей аттестации.

Регулярной аттестацией, как основой продвижения и вознаграждения является целесообразным в тех местах, где труд имеет индивидуальный характер. Однако, при этом требуется иметь в виду, что при угрозе снижения квалификационной категории по результатам аттестации может получить и обратный эффект.

Специальной аттестацией, охватывается особыми обстоятельствами, к примеру, направлением сотрудника на учебу, утверждением его в новой должности, а так же реализоваться перед принятием соответствующих организационных решений.[21]

Вместе с традиционной аттестацией, практикой управления персоналом можно предполагать также самооценку (самоаттестацию), за счет получения письменных ответов со стороны аттестуемых на вопросы, которые будут заданы им в специальных анкетах.

При этом, испытуемые сами дадут оценку в области выполнения своих служебных и профессиональных обязанностей, которые достигнуты в результате улучшения производственной дисциплины и др. Это дает возможность узнать, какие требования предъявляют по отношению к самим себе, работники организации.[22]

Однако нельзя не понимать, что самооценка, процесс достаточно субъективный, так как имеет место излишняя скромность или, наоборот, желание сотрудника покрасоваться.

На основании соответствия принятой в РФ практики аттестации, может проводиться:

· периодически, но не реже одного раза в течении пяти лет;

· по отношению руководящих работников, а также специалистов производственных отраслей в области народного хозяйства - не реже, чем один раз в течении трех лет;

· по отношению к мастерам, начальникам участков и цехов – не менее, чем один раз в два года.[23]

Периодической оценкой сотрудников, руководители побуждаются к более интенсивному критическому рассмотрению по их потенциальным возможностям.

Цель аттестация может быть:

- явная,

- неявная (латентная).

Явная цель, при этом, состоит в том, чтобы установить в официальном порядке пригодности данных лиц по выполнению той или другой работы.

Цели аттестации могут быть сосредоточены в:

- контроле за выполнением поставленных задач,

- вскрытие имеющихся резервов для повышения эффективности де6ятельности,

- решение вопросов по объемам, путям и формам обучения, переподготовки и т.п.[24]

Общие цели аттестации представлены на рисунке 1.5

Рис. 1.5 – Цели аттестации персонала[25]

Латентными целями аттестации могут быть определены следующими положениями:

- по выполнению требований вышестоящих организаций, либо, высшего руководства;

- по приданию большего веса кадровым решениям, которые были прежде;

- по знакомству руководителей с сотрудниками;

- по приданию большего веса аттестации в глазах сотрудников;

- по разрушению круговой поруки, которая существует в данном коллективе;

- по активизации работы;

- по возложению формальной ответственности в области расстановки кадров на аттестационную комиссию и др.[26]

Таким образом, аттестация персонала дает возможность делать достаточно надежный вывод в отношении возможности поощрения, либо наказания работников, а также целесообразности, сроках и направлениях по его служебному продвижению или по нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном контексте, ведет к тому, что организация может потерять способного работника.

Действующее в РФ законодательство предусматривает то, что аттестация работников, есть одно из условий изменения трудовых договоров и предполагает в качестве цели улучшение подбора, а также расстановки кадров, при продвижении сотрудников по службе, сохранению его в прежней должности, либо перевода на новое место. Также увольнение сотрудника, в том числе, в случае сокращения штатов, либо неполной занятости.[27]

Аттестация персонала также способствует стимулированию сотрудников для повышения его квалификации, улучшения качества и эффективности его работы, а также обеспечения более тесной связи заработной платы сотрудника с результатами его труда и воспитания лояльности кадров.

На основании результатов аттестации, руководителем организации может быть принято решение о:

· понижение или повышение работника в отношении его категории и статуса;

· повышение или понижение его должностного оклада;

· установление, имение или отмене надбавок к нему;

· повышение или освобождение работника от должности.[28]

При этом все негативные меры могут быть применены только с учетом мнения аттестационной комиссии.

По итогам аттестации может быть составлена схема должностей, указанием на ней условными знаками, что, и по отношению к кому нужно делать.[29]

После этого осуществляется экспертная оценка по анкетам, заполненным самими аттестуемыми, его руководителями и подчиненными, в случае, когда таковые имеют место.

Анкеты включают сведения:

·о способностях работника в областях планирования, организации, контроля, принятия решений;

· прошлому опыту работы, его планах на будущее, а также профессиональных качествах;

· о присутствии и степени развития основных черт характера, среди которых можно выделить упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.[30]

По окончании этого, аттестуемым выполняется письменное задание по разработке проекта какого-либо документа, либо делового письма.

После этого, аттестуемый держит перед комиссией устный экзамен, который проводится в форме собеседования, интервью, либо дискуссии на производственную тему.

Таким образом, предложенные подходы к аттестации могут быть сведены к контролю за деятельностью работника, а также ее оценке, которая по существу, есть «судебный приговор», с целью поощрить, наказать, продвинуть по службе.[31]

Успех аттестации может быть предопределен, прежде всего, за счет использования:

· надежного достоверного метода,

· объективного отношения к аттестуемым,

·ясности целей,

·четкости, адекватности отражения вклада каждого,

·сопоставимости критериев.

Требуется учитывать, что аттестационная оценка имеет в себе элемент мотивации и представляется предпосылкой изменений в поведении работника. При том, что общая позитивная оценка дает улучшение результатов работы в 70 - 90% случаев и дает возможность формирования завышенной самооценки, при том, что общая отрицательная оценка, наоборот, создает неуверенность в себе. Поэтому более обоснованной может быть признана оценка конкретных поступков.[32]

Таким образом, в первом параграфе мы сделали вывод, что заинтересованность сотрудника организации растет, если он наблюдает поддержку и помощь в своей работе, готов принять на себя более сложные задачи, при новых перспективах роста оплаты, а также служебного статуса.

Роль кадровой службы в аттестации обеспечивается разработкой на основе действующего законодательства, а также ее детальных положений и принципов, методики и методов проведения аттестации, а также контролем их применения на практике и дальнейшей аккумуляции и хранении информации о персонале, полученной в результате аттестации.

1.2 Методы и алгоритм проведения аттестации персонала

Таким образом, аттестация персонала, есть процедура систематической формализованной оценки, которая проводится по соответствию уровня труда, качеств и потенциала личности работников организации в отношении требованиям работы, выполняемой ими.

Аттестация дает возможность получить информацию по принятию дальнейших менеджерских решений.[33]

Порядок проведения аттестации может опираться на положения государственных нормативных актов, в том числе ТК РФ. То есть, следует подчеркнуть, что такой порядок институализирован государством, в достаточно подробном виде для того, например, чтобы, сотрудник, не согласный с выводами аттестационной комиссии, мог оспаривать в суде результаты аттестации.[34]

Алгоритм мероприятий во время проведения, процедуры аттестации представлен на рисунке 1.6

Рис. 1.6 - Алгоритм действий во время проведения оценки персонала[35]

В зависимости от того, какие имеет цели и задачи организация при оценке персонала, применяются разные методы, и в связи с этим, аттестация может стать частным элементом общей процедуры по аттестации персонала.

При этом требуется еще раз подчеркнуть, что, если менеджером избрана процедура «аттестация», то на нее автоматически распространяется действие государственных нормативно-правовых актов, которые влекут за собой некоторые юридические последствия.[36]

Поэтому, опираясь на свидетельства практики собственников и топ-менеджеров важно напомнить о том, что аттестация в организации, вне зависимости от формы собственности, должна проходить на основании требований законодательства РФ, которые установлены для данной кадровой процедуры.

К примеру, важно учитывать, что на основании действующих нормативно-правовых актов, от аттестации должны быть освобождены:

· Работники, которые проработали в данной конкретной должности менее года;

· Беременные женщины и женщины, которые имеют детей возрастом до года;

·Женщины, которые находятся в отпуске по беременности и родам, а также по уходу за ребенком до трех лет, в случае, когда они проходят аттестацию не менее чем через год после выхода сотрудницы на работу.

Для легитимации результатов аттестации требуется ее разработка и введение в действии согласно приказу по организации специального Положения об аттестации персонала.

В соответствии с законом периодичность проведения аттестации установлена в периоде - один раз в три-пять лет. Исполнение норм о периодичности, а также категориях, по спискам аттестуемых становится обязательным условием в контексте законности проведения аттестации.[37]

Имеется много различных методов для проведения аттестации персонала, при том, что на практике они в основном имеют вид разных вариаций по следующим методам:

Метод ранжирования, который предполагает расстановку подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг, при этом, как правило, по их реальной способности к выполнению работы, хотя иногда ранжирование ведется по нескольким выбранным.

Метод классификации, который распределяется по нескольким заранее установленным категориям достижений по основаниям общей эффективности деятельности сотрудников.

Метод шкалы оценок, который имеет в основе список личностных характеристик или факторов, напротив каждой из которых размещена шкала, которая состоит, как правило, из пяти пунктов. Менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени по тому или иному фактору или характеристике присущие работнику.

Метод открытой аттестации, как инновационный метод сравнительно недавнего времени, который был введен в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценить ряд персональных характеристик, которые не всегда подходят для аттестации, новым методом сосредоточивается внимание по характеру выполнения работы, при том, что от менеджера требуется всего лишь несколько фраз по аттестуемому работнику, вместо проставления галочек в столбцах[38]

Отметим, что процедура аттестации серьезный стресс для всего коллектива.[39]

Ужа само извещение об аттестации, может вызвать нервные разговоры в кулуарах и в «курилке». Все это происходит в ожидании резких критических замечаний и даже понижений в должности, включая увольнения сотрудников. Данное обстоятельство может сделать человека невнимательным, сократить темп работы сотрудника, и даже «запрограммировать» его на ошибки.

Поэтому, при сообщении сотрудникам о плановой аттестации, требуется максимально открыто разъяснить задачи по ее проведению, а также акцентировать внимание людей по целям аттестации, как возможности объективной оценки соответствия профессионализма сотрудника требованиям рабочего места.[40]

Таким образом, во втором параграфе данного исследования были получены следующие выводы: системой аттестации в предложенной алгоритмизации аттестации персонала предполагает возможность для получения менеджментом предприятии специфической информации для принятия по ним конкретных менеджерских решений.

Таким образом, аттестация, как проверка на соответствие уровня профессиональных навыков знаний и квалификации, сотрудников некоторые установленным критериям; отзыв о квалификации, профессионализме, знаниях, деловых и других качествах аттестуемого лица.

При этом необходимо понимать то, что порядок проведения аттестации может опираться на положения государственных нормативных актов, в том числе ТК РФ.

Нормы в отношении аттестации сотрудников:

в части закрепления прав работодателя в расторжении трудового договора с сотрудников, в случае если последний не соответствует занимаемой должности либо выполняемой работе. Данные права реализуется на основании недостаточной квалификации представлена п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ,

в части принятия локальных нормативных актов, определяющих порядок проведения аттестации, должны приниматься при учете мнения представительного органа работников на основании ч. 2 ст. 81 Трудового кодекса РФ,

в части перечня категорий работников, которые не подлежат увольнению по не прохождению аттестации содержатся в ч. 1, 4 ст. 261, ст. 264 Трудового кодекса Российской Федерации.

То есть, следует подчеркнуть, что порядок аттестации институализирован государством, в достаточно подробном виде для того, например, чтобы, сотрудник, не согласный с выводами аттестационной комиссии, мог оспаривать в суде результаты аттестации.[41]

В зависимости от того, какое имеет цели и задачи организации при оценке персонала, применяются разные методы, и в связи с этим, аттестация может стать частным элементом общей процедуры по аттестации персонала.

Для легитимации результатов аттестации требуется его разработка и введение в действии согласно приказу по организации специального Положения об аттестации персонала.

2.Анализ системы аттестации персонала на примере ООО «Веритас Вью»

2.1 Характеристика ООО «Веритас Вью»

ООО «Веритас Вью» существует в форме общества с ограниченной ответственностью. Клиенты, обладающие статусом квалифицированного инвестора, могут с помощью Компании совершать операции с ценными бумагами иностранных эмитентов, не находящимися в свободном обороте в РФ, иностранными финансовыми инструментами, не являющимися ценными бумагами, паями закрытых и интервальных паевых инвестиционных фондов для квалифицированных инвесторов и пр.

Общество с ограниченной ответственностью Веритас Вью (ООО «Веритас Вью» город Санкт-Петербург, Лиговский пр-кт, д. 52 литера К, помещ. 1н офис 16 зарегистрирована 09.12.2015 регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу.[42]

ООО «Веритас Вью» - Сеть салонов оптики «Счастливый взгляд» имеет большую историю развития и сумела стать лидирующей компанией в отрасли. Первый «Счастливый взгляд» открылся в апреле 2003 года, на сегодняшний день 260 оптик успешно работают в 56-ти городах, в 7 из 9 федеральных округов России.

Предмет деятельности ООО «Веритас Вью» составляет:

- оптовой и розничной торговлей товарами народного потребления,

- реализация коммерческой, хозяйственной, торгово-посреднической и торгово-закупочной работы,

- оказанием покупателям дополнительных услуг,

- иными видами деятельности, которые не запрещены законом .

Деятельность ООО «Веритас Вью» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия, то есть ООО «Веритас Вью»:

- выполняет обязательства, которые вытекают из законодательства РФ, а также заключенных ООО «Веритас Вью» договоров,

- заключает трудовые договора с работниками,

- рассчитывается по обязательства, полностью и в срок, в том числе по заработной плате и социальным выплатам,

- реализует все виды обязательных страхований,

-своевременно отчитывается по доходам и предоставляет бухгалтерскую отчетность,

-производит выплаты налогов на основании налогового законодательства РФ46 .[43]

Реквизиты компании ООО «Веритас Вью» приведены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Реквизиты компании и характеристики ООО «Веритас Вью»[44]

ИНН

7810396402

ОГРН

1157847424162

КПП

784201001

ОКАТО

Город Санкт-Петербург город федерального значения, Центральный, Лиговка-Ямская

ОКПО

33136134

ОКТМО

Санкт-Петербург, Внутригородские муниципальные образования города федерального значения Санкт-Петербурга, муниципальный округ Лиговка-Ямская

Структура управления представлена на рисунке 2.1

Рис. 2.1 – Структура управления

Организационная структура является формальной – то есть созданной по воле людей, по предварительной договоренности; простой – имеет одну цель; линейной – во главе каждого звена организации стоит единоначальник, который осуществляет административное и функциональное управление одновременно.

В организации каждое звено работает самостоятельно, осуществляя коммуникации между собой для обеспечения эффективной работы предприятия.

Состав сотрудников компании включает такие основные группы, как:

- рабочие компании,

- руководители компании,

- специалисты компании,

Выделением дифференцированных групп внутри производственного персонала связывается с потребностью в определении потребностей в %

- численности работников компании,

- установления форм оплаты труда и материального стимулирования работников компании,

- реализации системы и требований организации подготовки и переподготовки кадров компании,

- обеспечение улучшения качества их использования. Исследование структурных сдвигов персонала дает возможность выявления основных тенденции в качественной оценке кадров. Таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Структура персонала ООО «Веритас Вью»[45]

Категория занятых

2020

2021

2022

Прирост/падение в % 2020 к 2022

Всего сотрудников

1042

1214

1328

27,44%

Руководители

372

432

466

25,26%

Специалисты

538

630

687

27,69%

Рабочие

132

152

175

32,57%

Данные таблицы показывают, что численность персонала в 2022 году по сравнению с 2020 годом выросли по всем категориям.

Таким образом, видно то, что предприятие ООО «Веритас Вью» наращивает объемы производства и для этого ведет последовательную кадровую политику с увеличением рабочих мест.

Квалифицированный уровень персонала ООО «Веритас Вью» находится в зависимости от их возраста и образования сотрудником предприятия. Поэтому к процессу количественного анализа по составу кадров ООО «Веритас Вью» следует рассмотреть изменения по составу кадров предприятия по возрасту и образованию. Возрастная структура предприятия ООО «Веритас Вью» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Возрастная структура предприятия ООО «Веритас Вью»

Возрастная структура ООО «Веритас Вью» в % к численности сотрудников по возрасту (лет)

2020

2021

2022

Возраст до 24

13%

17%

16%

Возраст 25-45

46%

47%

53%

Возраст 46-55

41%

36%

31%

Таблица показывает, что в ООО «Веритас Вью» большая доля сотрудников в процентах составляет персонал от 25 до 45 лет, однако эта доля c каждым годом растет при том, что доля группы 46 - 55 лет уменьшается.

Данный факт говорит о том, что на ООО «Веритас Вью» происходит омоложение кадров. Данное обстоятельство положительно скажется на эффективности работы предприятия, поскольку оптимальный возраст кадрового состава предприятия составляет промежуток от 25-45 лет и составляется людьми с достаточно высокой степенью квалификации.

Анализируя состав рабочей силы ООО «Веритас Вью» по уровню полученного образования, видно, что высокий уровень образования работников способствует быстрому освоению сотрудниками новых видов работ. При этом имеется определенная зависимость в уровне образования и квалификации работника.

При этом уровень и продолжительность общего и профессионального образования, а так же обучения сотрудником, вместе со стажем его практической работы и накопленным опытом становятся базовыми факторами, которые определяют уровень профессиональной квалификации работников.

Образовательная структура персонала ООО «Веритас Вью» представлена нами в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Образовательная структура рабочих кадров ООО «Веритас Вью», в % к общей численности

Уровень образования

2020

2021

2022

Высшее образование

44%

46%

57%

Среднее специальное образование

47%

49%

41%

Среднее образование

9%

5%

2%

Данные приведенные в таблице, показывают, что в течение периода анализа уровень образования персонала компании поменялся.

Рост числа специалистов с высшим образованием свидетельствует об изменении характера труда в компании в сторону увеличения технически сложенных работ, а так же в развитии компании в целом.

Рассматривая экономические показатели работы ООО «Веритас Вью» в 2022 г., отметим, что, несмотря на кризис, ООО «Веритас Вью» существенно расширил показатели всей работы.

В таблице 2.5 показаны торгово-экономические показатели работы ООО «Веритас Вью» за 2021-2022 гг.

Таблица 2.5 - Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности ООО «Веритас Вью» 2015 – 2016 гг., в тыс. руб[46]

Показатели ООО «Веритас Вью»

2021

2022

Уровень отклонения

Темп роста %

Товарооборот

4 446 043

5 653 596

1 207 553

127

Себестоимость продаж

1 552 286

1 785 966

233 680

115

Валовая прибыль

2 893 757

3 867 630

973 873

133

Коммерческие расходы

2 549 300

2 983 965

434 665

117

Прибыль от продаж

344 457

883 665

539 208

256

Чистая прибыль

300 140

639 773

339 633

213

Прочие расходы

247 983

205 787

42 196

82

Валовая прибыль возросла, тем самым за счет этого мы наблюдаем прирост в товарообороте в 2022 году на 27%.

Так же растет чистая прибыль, при этом уменьшаются прочие расходы, что является позитивным ростом для компании

2.2 Изучение принципов организации работы с персоналом в организации в ООО «Веритас Вью»

Принципы, применяемые в организации работы с персоналом в ООО «Веритас Вью» многообразны и имеют многоуровневый характер, включая принципы:

общие,

частные,

специальные,

отдельные.

Данные принципы работы с кадрами ООО «Веритас Вью» распространяются на различные сферы работы, управление трудом в масштабе совокупности всего общества, отрасли хозяйства, конкретного предприятия или отдельного работника.

К числу общих принципов, в качестве инструмента управления персоналом следует выделить:

научность управления,

плановость управления,

комплексность (системность) управления,

непрерывность управления, нормативность управления,

экономичность управления,

заинтересованность в управлении, ответственность управления и т.п.

Таким образом, управление персоналом в ООО «Веритас Вью» основывается на принципе системного подхода, а также программно-целевого управления.

Построение управления персоналом ООО «Веритас Вью» по принципам системного подхода, а также анализа предполагает:

1. Совокупный охват кадрового состава предприятия ООО «Веритас Вью»,

2. Увязку принятых конкретных решений в контексте подсистем при учете их влияния на всю систему в целом,

3. Анализирование и принятие решений по отношению к кадрам при учете внешней и внутренней среды, а также всей полноты взаимосвязей.

Требование комплексного, программно-целевого в своем характере подхода, обусловлено тем, что отдельные виды работы в пределах управления персоналом могут быть осуществлены не сами по себе, а вместе с целями управления.

При этом механизм управления, является самостоятельной деталью системы органов управления ООО «Веритас Вью». Управление персоналом- вид человеческой деятельности в области формирования и использования трудового потенциала организации для максимизации его эффективности, необходимо взаимодействия определенных технологии управленческих функций, а также определенных методов управления.

Таким образом, управление персоналом в ООО «Веритас Вью» базируется на исходных положениях:

-Требование тесной связи в планировании персонала с общей стратегией развития,

-Применение количественной оценки издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства.

Для ООО «Веритас Вью» можно выделить две группы принципов:

1. Принципы, которые характеризуют требования к созданию системы управления персоналом

2. Принципы, которые определяют направления развития системы управления персоналом

Требования к формированию первой группы принципов предполагает:

1.Оптимизацию соотношения функций управления персоналом,

2.Обусловленность функций управления персоналом целям производства,

3.Экономичная обоснованность системы управления персоналом,

4.Перспективность управления персоналом

Для оптимизации управления и простоты системы управления персоналом требуется:

1.Обеспечение соблюдения иерархии,

2. Обеспечение научности системы управления персоналом,

3. Обеспечение прозрачности системы управления персоналом в контексте подчиненности и роли.

Для определения направлений по второй группе необходимо установление принципов:

1. Принцип концентрации управления персонала,

2. Принцип специализации системы управления персонала,

3. Принцип гибкости системы управления персоналом или адаптивности,

4. Принцип преемственности управления,

5. Принцип ротации

Исходя из этого можно сделать вывод, что ООО «Веритас Вью» имеет широкие возможности в области организации и проведения системы оценки и аттестации персонала в данной организации.

2.3 Анализ действующей системы аттестации персонала в организации ООО «Веритас Вью»

Анализируя действующую систему аттестации персонала в компании ООО «Веритас Вью», необходимо отметить, что внутреннее «Положение об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО «Веритас Вью» возлагает ответственность за внедрение и работу системы аттестации на специалистов отдела обучения. (Приложение 1).

Эти сотрудники принимают участие непосредственное участие в работах ООО «Веритас Вью» по:

· формированию и организации работы аттестационной комиссии

· создают необходимую документацию, в том числе, положения, инструкции, которые регламентируют работу системы управления персоналом ООО,

· составляют списки и графики в контексте аттестации,

· контролируют процесс проведения аттестаций в ООО «Веритас Вью».

Также специалисты отдела обучения, осуществляют отслеживание целей аттестации и четкое их донесение до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «Веритас Вью».

Действующее в Российской Федерации законодательство предусматривает: аттестация работников, есть одно из условий по изменению трудового договора, а потому оно имеет в качестве цели улучшение подбора и расстановки кадров в области их дальнейшего:

· продвижения персонала по служебной лестнице,

· сохранения сотрудников в прежней должности,

· перевод сотрудника на новое место работника,

· увольнение сотрудника, в том числе на основании сокращения штатов в случае неполной занятости,

· стимулирования сотрудников для повышения квалификации сотрудников,

· улучшения качества и эффективности работы персонала,

· обеспечения более тесной связи в области заработной платы и результатов труда.

Конкретизируя данное обстоятельство, сообщим, что порядок проведения аттестации может опираться на положения государственных нормативных актов, в том числе ТК РФ:

- в части закрепления прав работодателя в расторжении трудового договора с сотрудников, в случае если последний не соответствует занимаемой должности либо выполняемой работе. Данные права реализуется на основании недостаточной квалификации, представлена п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ,

-в части принятия локальных нормативных актов, определяющих порядок проведения аттестации, должны приниматься при учете мнения представительного органа работников на основании ч. 2 ст. 81 Трудового кодекса РФ,

-в части перечня категорий работников, которые не подлежат увольнению по не прохождению аттестации содержатся в ч. 1, 4 ст. 261, ст. 264 Трудового кодекса Российской Федерации.

В соответствии с результатами аттестации, руководитель ООО «Веритас Вью» имеет основание:

· для понижения или повышения сотрудника;

· повышения или понижения его должностного оклада;

· установления, изменения или отмены надбавок к окладу сотрудника,

· повышения или освобождения работника от должности.

В соответствии с трудовым законодательством аттестацию не проходят:

· беременные женщины и женщины, которые имеют детей возрастом до года;

· женщины, которые находятся в отпуске по беременности и родам, а также по уходу за ребенком до трех лет, в случае, когда они проходят аттестацию не менее чем через год после выхода сотрудницы на работу.

В реализации целей аттестации в ООО «Веритас Вью» предполагается:

- рациональное использование специалистов,

- повышение эффективности труда и ответственности сотрудников,

- укрепление корпоративной культуры.

Для реализации процесса аттестации, генеральным директором ООО «Веритас Вью» издается внутренний приказ по проведению аттестации и назначению аттестационной комиссии, включая председателя, секретаря и членов комиссии, из числа сотрудников отдела обучения и медицинских руководителей.

При аттестации персонала ООО «Веритас Вью», предполагает реализацию процесса, который может позволить:

- эффективно оценить результаты работы персонала,

- сформировать кадровый резерв,

- оптимально установить фонд оплаты труда, а также материального вознаграждения.

Аттестация сотрудников ООО «Веритас Вью» осуществляется в несколько этапов:

1. Подготовка для проведения аттестации сотрудников,

2. Проведение аттестации сотрудников,

3. Подведение итогов аттестации сотрудников.

Конкретное содержание работы по аттестации на каждом этапе получает собственную специфику.

При реализации этапа подготовки к проведению аттестации в ООО «Веритас Вью» на первый план выступают такие задачи, как:

- осуществление разработки плана проведения аттестации;

- реализация выбора методов и типовых форм по оценке сотрудника

- осуществление подготовки внутренних инструкций для лиц, которые проводят аттестацию;

- реализация составления списка работников, которые подлежат аттестации;

- реализация подготовки графика проведения аттестации;

- реализация оповещения работников по срокам проведения аттестации;

- реализация подготовки и размножения бланков, типовых форм, которые необходимы для аттестации.

Реализация аттестации в ООО «Веритас Вью» имеет место в совокупности с проведением некоторых подготовительных мероприятий и подготовки требующегося пакета документации. Каждый сотрудник компании от своего непосредственного руководителя получает форму оценки эффективности сотрудника. Образец формы оценки сотрудника, используемый в 2023 году (Приложение 2).

Аттестационная комиссия ООО «Веритас Вью» изучает предоставленные материалы, а также заслушивает сообщение самого аттестуемого по его работе. На заседании комиссии приглашается руководитель медицинского отдела, сотрудник отдела обучения.

Оценка работы аттестуемого производится с учетом по его личному вкладу:

· в выполнение планов подразделения,

· квалификации сотрудника и исполнения данным сотрудником должностных обязанностей.

На основании предоставленных данных, аттестационной комиссией, открытым голосованием дается одна из таких оценок деятельности сотрудника:

- имеет соответствие занимаемой должности;

- имеет соответствие занимаемой должности при условии улучшения работы, а также выполнения рекомендаций комиссии, при повторной аттестации через год;

- не имеет соответствия занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии ООО «Веритас Вью» должны быть занесены в протокол.

В ООО «Веритас Вью» имеет место система объективных и субъективных факторов, которые следует относить к числу недостатков системы аттестации, в том числе:

1. По некоторым специалистам, в случае их назначения членом аттестационной комиссии, определенная проблема появляется при предоставлению работнику негативной обратной связи с указанием на допущенные ошибки, просчеты, а также низкие рабочие показатели сотрудников.

2. В компании отсутствует понижение в должности, но при этом присутствует понижение в категории сотрудника.

Цели процедуры аттестации являются единой, комплексной системой, что делает аттестацию наиболее эффективной,

Данная система аттестации имеет комплексный характер включенность в систему кадрового менеджмента предприятия, обеспечивает собой комплексную включенность системы аттестации персонала в общую систему менеджмента предприятия.

В ООО «Веритас Вью» на сегодняшний день используется современная номенклатура методов, осуществления процесса оценки персонала;

В полной мере исследована отечественная и зарубежная сумма опыта в проведении конкретных мероприятий в области оценки персонала.

Большой выбор инструментария ООО «Веритас Вью» по оценке, проверке профессиональных и личностных качеств;

Таким образом, следует отметить, что в практике аттестации в ООО «Веритас Вью» требует небольшие корректировки, для повышение эффективности проведения аттестации.

Разработка системы оценки работы персонала ООО «Веритас Вью», которая будет наилучшим способам отвечать целям данной организации, а также ее потребностям и складывающейся в ней организационной культуре.

Рассмотрев основные элементы имеющейся системы оценки работы персонала в ООО «Веритас Вью», было установлено, что:

- данная система имеет комплексный характер включенности в систему кадрового менеджмента предприятия. Она обеспечивает собой комплексную включенность системы аттестации персонала в общую систему менеджмента предприятия,

- имеющаяся в настоящее время система аттестации персонала предприятия, реализует реальную цель по реализации миссии организации и выполнения, конкретных менеджеральных задач.

Данное обстоятельство было отчетливо установлено во время проведения аттестации сотрудников ООО «Веритас Вью». В качестве наиболее действенного стимула по разработке и внедрению новых систем по оценке работы персонала становится перевод задачи по повышению эффективности работы всех категорий персонала ООО «Веритас Вью» в область важнейшего приоритета компании. В состоянии нестабильной рыночной среды, проведение оценки работы персонала организации становится одним из основных факторов, которые определяют дальнейшее ее развитие.

Именно поэтому в ООО «Веритас Вью» ставится цель разработки конкретных, практических предложения по совершенствованию системы оценки работы и аттестации персонала, которые направлены на рост эффективности труда сотрудников.

3 Совершенствование системы аттестации персонала на примере ООО «Веритас Вью»

3.1 Направление совершенствования методов аттестации персонала ООО «Веритас Вью»

Формирование системы по оценке персонала, которая основана на инновационных современных методах, в случае выбора позволяет наиболее эффективный отбор в числе мотивированных кандидатов к работе в ООО «Веритас Вью».

Создание скоординированной системы оценки и аттестации персонала ООО «Веритас Вью» должно включить в себя некоторые конкретные шаги, или этапы. Совокупность данных этапов приведена на таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Совокупность этапов проведения аттестации – оценки персонала в компании ООО «Веритас Вью»[47]

Номер этапа

Название этапа

Первый этап

Диагностика и состояние проблемы

Второй этап

Выявление альтернатив

Третий этап

Оценка альтернатив

Четвертый этап

Окончательный выбор

Пятый этап

Реализация, контроль и обратная связь

Рассмотрим данные этапы проведения оценки – аттестации персонала ООО «Веритас Вью».

Первый этап – Диагностика состояния и проблемы. Первым шагом в пути по решению проблемы, как определения непосредственного состояния проблемы и ее сути, а также её диагностики. Следует признать, что без должной оценки персонала нельзя эффективно управлять непосредственной организацией.

Имеющиеся методы оценки в ООО «Веритас Вью», как показывает исследование, в недостаточной степени эффективны. В случае, если руководитель кадровой службы, а также высшее руководство компании, осознает данную ситуацию, в качестве проблемной.

Таким образом, именно с данного обстоятельства начнется выработка управленческого решения.

Метод «Assessment Center» предполагается в мировой практике управления человеческими ресурсами, как наиболее точный и эффективный метод по оценке деловых и личностных качеств сотрудников.

Данный метод, при его опосредованной комплексности и сложности, есть инструмент, который можно применить по многим сферам управления персоналом, в том числе «Assessment Center» можно использовать в случае найма, обучения, мотивации, а также, естественно, и оценке, и аттестации персонала.

Основная цель «Assessment Center»,представляет собой оценку персонала.

«Assessment Center» предполагает то, что лучшим и наиболее быстрым способом предварительной оценки потенциального или реального сотрудника, является наблюдение в отношении того, как сотрудник выполняет задачи, которые типичны для должности, которая он занимается или будет заниматься.

При помощи тестов, деловых игр и упражнений, важные для этих должностей функции, имеется возможность смоделировать в лабораторных условиях, в контексте тех требований, которые предъявляются к данным сотрудникам.

При помощи квалифицированного наблюдения за работой испытуемого сотрудника имеется возможность определить, в какой мере данный сотрудник отвечает требованиям, установленных к данной должности, либо работы вообще, имеют необходимые для еѐ реализации качества. «Assessment Center» дает возможность выявления потенциала сотрудника организации и его личностные характеристики.

Могут быть искусственно созданы критические, стрессовые, сложные ситуации, т.к. в использовании иных методов трудно оценивать поведение сотрудника в нестандартной ситуации.

«Assessment Center» - эффективный метод оценки для персонала при условиях нестабильной внешней среды, а также жесткой конкуренции и требовании внедрения инноваций, в случае, когда от сотрудника требуется креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, а также стрессоустойчивость и навыки работы в команде.

Первым этапом этого процесса предполагается выявление качеств, которые должны быть оценены, прежде всего.

Вторым важным направлением возможного использования «Assessment Center» по управлению персоналом есть развитие и обучение персонала.

Данный метод представляет собой серьезное преимущество в сравнении ко многим иным методам обучения, поскольку участие в «Assessment Center» может обеспечивать не только дополнительные знания, но также и дополнительный опыт.

Не следует отказаться от восприятия мнения экспертов о том, что «Assessment Center» таким же образом, решается задача по развитию склонности сотрудника в области самопознания и их информирования по уровню профессиональных знаний и навыков.[48]

Другой сферой применения метода «Assessment Center», является его связь с оценочной и обучающей функцией. То есть предполагает создание кадрового резерва организации по подбору и обучению резерва руководящего состава данной организации.[49]

Таким же образом, данный метод может использоваться для создания команд и рабочих групп, к примеру, проектных, в области реализации «teambuilding».

В числе структурных элементов «Assessment Center» в данном случае может использоваться специальными упражнениями, которые направлены к организации взаимодействия участников, в повышении доверия внутри групп по обучению коммуникативным навыкам и т.п.[50]

Также «Assessment Center» может быть применен в области мотивации персонала ООО «Веритас Вью» в двух направлениях.

Первое, само участие в «Assessment Center» может быть использовано, в качестве награды, поощрения за работу, к примеру, зачастую руководителем отбираются для участия только лучшие работники, поскольку реализация «Assessment Center» обычно не бюджетно обходятся организации.

Второе, сотрудник, который оценён в процессе «Assessment Center», в качестве успешного сотрудника, с большим потенциалом в развитии, может быть дополнительно награжден данной организацией.

«Assessment Center» может предполагать, в отличие от иных методов по управлению персоналом, одновременно совокупность целей:

первое, непосредственная оценка персонала;

второе, непосредственное принятие решений, как метод принятия решения или метод мозговой атаки;

третье, деловая игра, как часть этого метода, может становиться тренингом в области профессиональных и личных качеств сотрудников;

четвертое, данный метод может быть использован в построении или сплочении команды,

пятое, данный метод может быть применен для мотивации сотрудников организации,

шестое, данный метод может быть применён в формировании и обучении кадрового резерва организации.[51]

При реализации первого этапа Центра оценки - «Assessment Center» в ООО «Веритас Вью» нам требуется учитывать, что данная организация в настоящее время динамично развивается, поэтому помимо найденных качеств, за счет системы аттестации надо также просчитать такие возможности, как:

- оценку профессионального потенциала сотрудников в будущем,

- оценку гибкость сотрудников ООО в ближней и среднесрочной перспективе,

- оценку готовности сотрудника к предстоящим изменениям ситуации в в случае ее реорганизации, реинжиниринга или ребрендинга организации,

- оценку инициативности сотрудника.

«Assessment Center», в отличия от существующего ООО «Веритас Вью» метода аттестации персонала, не локальный, а комплексный метод аттестации, включающий:

- тестирования персонала,

- деловых игр, организуемых для сотрудников всех уровней,

- собеседований с конкретными сотрудниками,

- организации деловых и производственных упражнений для персонала,

- тренингов для персонала,

- некоторых иных методов для оценки и обучения в управлении персонала.[52]

Второй этап - Выявление альтернатив.

После оценки ситуации, как проблемной для ООО «Веритас Вью» можно предположить пути решения для этой проблемы. В случае, исследуемом нами, следует предложить следующие варианты по решению данных, выявленных проблем.

Имеют место:

1. Разные предложения по субъекту оценки, вопрос того, кем будут оцениваться рядовые сотрудники, требуется рассмотреть по следующим направлениям:

· высшие руководители,

· линейные менеджеры,

· менеджеры по персоналу,

· аттестационная комиссия организации,

· непосредственно сами сотрудники,

· клиенты организации, эксперты,

· пригашенные со стороны.[53]

2. По вопросу о критериях оценки

В данном случае, также имеется множество вариантов:

по оценке деятельности сотрудника, в области сложности, эффективности, качества, отношения к ней и пр.,

по оценке достижения цели,

по количественному и качественному результату,

по индивидуальному вкладу,

по вкладу в общие итоги подразделения,

по оценке наличия у работника разнообразных качеств, необходимых в работе, в том числе: знаний, навыков и даже, черт характера,

по степени выраженности данных черт,

по овладению сотрудниками теми или иными функциями.

3. По вопросу, который возникает при выработке конкретного управленческого решения по оценке работников, т.е. по методам использования.

Именно при решении этого вопроса следует определиться по первым двум проблемам выбора альтернатив. Таким образом, во время разработки альтернативных вариантов требуется принять к рассмотрению следующие методы.

Методы качественные, то есть методы, имеющие описательный характер и определяющие качества работников, без установления их численного, количественного выражения. К данным методам следует относить:

· метод матричный,

· метод системы произвольных характеристик,

· метод оценки выполнения,

· метод групповой дискуссии.

Числовые или количественные методы, по результатам, применения которых может быть определен уровень деловых качеств работников, приданием ему достаточной степени объективности. К таким методам можно отнести:

· метод определения рангового порядка,

· метод определения заданной балльной оценки,

· метод установления свободной балльной оценки,

· метод системы графического профиля.

При реализации второго этапа аттестации персонала по методике «Assessment Center» для ООО «Веритас Вью» могут быть предложены комбинированные методы, в основу которых положена совокупность описательного принципа и количественной характеристики. К таким методам оценки следует относить:

1. тестирование сотрудников

2. метод суммируемых оценок

3. система заданной группировки сотрудников

4. метод наблюдения

В отличие от ранее имевшихся у ООО «Веритас Вью» методик аттестации и оценки персонала, позволит также применить нетрадиционные методы аттестации, в том числе:

-деловые игры,

-метод 360 градусов,

-метод критического инцидента.

Данная возможность исключительно важна для такой динамично развивающейся организации, как ООО «Веритас Вью»

Третий этап - Оценка альтернатив.

Предлагая несколько вариантов по решению проблем оценки и аттестации персонала в ООО «Веритас Вью» следует выбрать оптимальный, наиболее эффективный вариант. При этом, эффективность тех или иных методов оценки может быть определена по следующим трем критериям:

-по отражению результатов в отношении полноты, достоверности и объективности;

-по экономичности по всем ресурсам;

-по учету особенностей работников конкретных сфер занятости.

Осуществление выбора альтернатив наиболее эффективна при помощи метода сравнения, при сравнивании достоинств и недостатков традиционных и нетрадиционных методов оценки.

Недостатки традиционных методов, в том числе комбинированных, качественных, количественных, сфокусированы в отношении отдельного работника, вне организационного контекста и должно быть основано на субъективном мнении руководителя, а также окружающих сотрудника коллегах.

Данные оценки достаточно эффективны в больших иерархических организациях, которые действуют в рамках достаточно стабильной внешней среды. При этом, конечно же, данные оценки не лишены определенных недостатков.

Достоинствами традиционных методов является их простота при использовании и в обработке результатов.

В качестве достоинств нетрадиционных методов можно выделить:

-новыми методами оценки рассматривается рабочая группа, то есть подразделение, бригада, временный коллектив, в качестве основной единицы организации, акцент делается на оценке работника со стороны его коллег, а также способность работы в группе.

-оценка по отдельному сотруднику и рабочей группы осуществляется при учете результатов всей организации,

-принимается во внимание не столько успешность выполнения сегодняшних функций, сколько способности аттестуемого в области профессионального развития в освоении новых профессий и навыков,

-адаптация нетрадиционных методов оценки к условиям каждой конкретной организации осуществляется легко и точно по каждому этапу развития организации, в соответствии с задачами, стоящими перед организацией в данный момент целей.

При реализации третьего этапа «Assessment Center» для ООО «Веритас Вью» было установлено, что единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность в данном контексте для организации является метод оценочных центров.

Недостатком нетрадиционных методов может считаться то, что:

1. данный метод «Assessment center», как правило требует значительных затрат ресурсов и времени,

2. желательность привлечения экспертов, консультантов и игротехников со стороны, может вызвать риск утечки информации и это может представлять угрозу для организации.

3. При выборе субъекта оценки, т.е. при выборе тех лиц, которые будут организовывать и проводить мероприятия по оценке персонала, он будет пребывать в зависимости от окончательного решения по применению того или иного метода.

В основном вопрос предполагает необходимость привлечения сторонних экспертов, поскольку внутри любой организации, каждый менеджер, так или иначе, оценивает собственных работников. Совсем необязательно в строго формализованном варианте.

Качества сотрудников, которые подлежат оценке, должны быть определены целями по конкретной оценочной процедуре по конкретным этапам развития.

Четвертый этап - Окончательный выбор.

Прежде чем будет принято окончательное решение в отношении выбора того или иного метода, руководством ООО «Веритас Вью» должно быть принято решение в отношении того, что ожидается в результате оценки, и то, с какой целью данная оценка осуществляется.

В данном случае руководство организации предполагает в качестве задачи, реализацию проведения регулярной ежегодной оценки персонала, в случае динамичного развития организации.

Соответственно, в процессе оценочных мероприятий требуется выяснить потенциал тех или иных сотрудников ООО «Веритас Вью», поскольку количественные и качественные достижения их работы уже оценены и находят собственное выражение в доходах всей фирмы, а также в качестве обслуживания клиентов. Способность сотрудников к дальнейшему развитию и совершенствованию, а также их способности и желание предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, поскольку именно эти качества в современных динамично меняющихся условиях рынка предполагают уровень эффективности и успешности деятельности.

При оценке этих качеств сотрудников в ООО «Веритас Вью» я предполагаю в качестве наиболее приемлемого и эффективного метода оценки, применять «Assessment Center».

Преимуществом метода «Assessment Center» при оценке персонала в сравнении с иными методами оценки на основании проведенного анализа литературных источников, а также изучения мнений специалистов и практики применения данного метода, являются следующие:

возможность избегания эмоциональной напряженности, а также негативных эмоций, которые обычно связаны с оценкой.

«Assessment Center» дает возможность выявить потенциал сотрудника, а также его личностные характеристики, стандартное поведение в условиях коллектива и т.п.

То есть данная система:

-способна заменить собой методы по анкетированию, психологическому тестированию, составлению личностного портрета и т.п.;

-может искусственно создавать критические, стрессовые, сложные ситуации, поскольку при использовании иных методов сложно оценивать поведение сотрудника в нестандартных ситуациях;

-дает возможность выявления социально – психологической проблематики в коллективе, таким образом, каким нельзя их выявить другими методами оценки.

Определив, метод оценки, следует принять окончательное решение, а также по поводу субъекта оценки. При реализации четвертого этапа «Assessment Center» для ООО «Веритас Вью» предполагается определенная профессиональная подготовка, специальные навыки, умения и знания, и это делает целесообразным привлечение для этого команды специалистов.

3.2 Обоснование экономической эффективности программы аттестации персонала ООО «Веритас Вью»

Для обоснования экономической эффективности программы аттестации персонала ООО «Веритас Вью» следует сообщить, что результаты аттестации персонала должны быть четко связаны с мотивацией персонала по результатам оценки и аттестации.

Можно предложить такую систему мотивации для сотрудников ООО «Веритас Вью» по результатами их участия в оценочной деловой игре, в соответствии с программой «Assessment Center».

Сотрудники, ставшие победителями деловой игры, назначаются:

по первым трем местам, набравшим максимальные баллы, могут быть предложены поощрения в виде бонусов за победу, в том контексте, что данный бонус - существенен и составляет не менее 50% от размера среднемесячной заработной платы сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы второму призеру, 15% третьему.

Материальные стимулы требуется сочетать со стимулами нематериальным, поскольку сама по себе победа в игре, есть стимул для дальнейшей эффективной работы, следует усилить данный эффект, широко оповестив об успехах данных сотрудников другим работникам, на информационном стенде, корпоративном издании, интернет-сайте, доске почета.

Данные широкие сообщения должны служить для мотивации других сотрудников к более эффективной работе, а также развитию своих профессиональных качеств.

Сотрудники, которые показали неудовлетворительные результаты, могут быть подвержены демотивации. При этом, конечно же следует очень тщательно проработать причины получения таких результатов.

Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях, к примеру: аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д., требуется применить стимулы, которые эффективно действуют в отношении данного конкретного сотрудника.

Несомненно, что человек, хорошо проявивший себя в ходе деловой игры - творческая личность, а соответственно и его стимул к работе должен быть оригинальным.

Сотрудники, набравшие большее количество баллов по определенным направлениям, к примеру: по умению организовывать, способностям планировать, вести администрирование, могут получать такие неординарные бонусы, как повышение ответственности, наряду с существенным ростом полномочий.

Мы можем рассмотреть показатели экономической эффективности по варианту, при котором метод оценки был применен при:

-формировании кадрового резерва,

-выдвижении персонала,

-продвижения персонала.

При измерении затрат в данном варианте можно способствовать компании ООО «Бас-тон» прийти к выводу о стоимости одного специалиста, который включен в кадровый резерв.

При этом, стоимость специалиста, который прошел процедуру оценки и зачислен в кадровый резерв может быть рассчитана по следующей формуле:

Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

В результате внедрения мероприятий «Assessment Center» в аттестация персонала ООО «Веритас Вью» увеличится эффективность использования ресурсов предприятия:

- при этом выручка на одного работника возрастет на 203,42 тыс. руб. или на 42,78 %;

- по фондоотдаче основных фондов можно предполагать рост на 39 %;

- по коэффициенту оборачиваемости оборотных средств можно предположить рост на 38,71%.

Таким образом, общий экономический эффект от внедрения «Assessment Center» в ООО «Веритас Вью» предположительно составит 692 тыс. руб.

В общем, сопоставляя затраты по проведению процедуры оценки, составляющей по договору внешнего обслуживания – 250 тыс. руб. с возможной стоимостью:

обучения сотрудника, для обеспечения получения им недостающих знаний и навыков, которые могут составить до 300 тыс. руб.

стоимостью поиска, подбора и адаптации внешних специалистов, составляющее более 350 тыс. руб.

Генеральный директор ООО «Веритас Вью» должен принять оптимальное управленческое решение по механизму закрытия вакантной должности, принимая в качестве ориентира, также:

временные затраты,

общую политику фирмы в вопросах продвижения персонала,

прочие внутренние факторы.

Таким образом, в данном параграфе мы установили, что реализации программы аттестации и оценки персонала ООО «Веритас Вью» будет иметь очевидную экономическую эффективность.

Заключение

Таким образом, в заключении данного исследования следует сказать, что цель, поставленная во введении была достигнута, а задачи последовательно решены.

Система аттестация персонала является и элементом кадровой работы, и важнейшим инструментом в области управления кадрами предприятия, отсутствие которого делает невозможным эффективную деятельность предприятия.

В процессе анализа системы аттестации ООО «Веритас Вью» были выделены следующие моменты:

1. Система аттестации имеет комплексный характер включенности в систему кадрового менеджмента предприятия. Она обеспечивает собой комплексную включенность системы аттестации персонала в общую систему менеджмента предприятия,

2. Имеющаяся в настоящее время система аттестации персонала предприятия, реализует реальную цель по реализации миссии организации и выполнения, конкретных менеджеральных задач.

В качестве причин почему система аттестации в ООО «Веритас Вью» работает не так эффективно, как хотелось бы выделены следующие моменты:

на предприятии используется современная номенклатура методов, осуществления процесса оценки персонала;

формальное отношение к разработке должностных инструкций;

отсутствие систематичного анализа закрепляемости и успешности нанятых работников.

Для решения данных проблем в работе предложено в качестве наиболее приемлемого и эффективного метода оценки, применять «Assessment Center».

Главным преимуществом метода «Assessment Center» при оценке персонала в сравнении с иными методами оценки на основании проведенного анализа литературных источников, а также изучения мнений специалистов и практики применения данного метода, является возможность снижения эмоциональной напряженности, а также негативных эмоций, которые обычно связаны с оценкой деятельности персонала.

Метод «Assessment Center» дает возможность выявить потенциал сотрудника, а также его личностные характеристики, стандартное поведение в условиях коллектива. В результате оценки эффективности предложенных рекомендаций по внедрению метода «Assessment Center» был сделан вывод о его экономической эффективности.

Список использованной литературы

1.Конституция Российской Федерации. (принята всенародным голосованием 12.12.1993), офиц. текст: М.: Юридическая литература, 2016 – 120 c.,

2.Гражданский кодекс РФ. [Принят Государственной Думой 21 октября 1994 г. N 51-ФЗ], офиц. текст: - М.: ЗаконЪ 2016 – 480 с.,

3.Трудовой кодекс Российской Федерации. офиц. текст: - М.: Юридическая литература, 2016 – 420 с.,

4.Налоговый кодекс Российской Федерации. офиц. текст, - М.: Маркетинг, 2011 – 420 с.,

5.Конвенция о защите прав человека и основных свобод. (Заключена в г. Риме 04.11.1950) (с изм. от 13.05.2004) (вместе с «Протоколом [N 1]» (Подписан в г. Париже 20.03.1952), Протоколом N 4 об обеспечении некоторых прав и свобод помимо тех, которые уже включены в Конвенцию и первый Протокол к ней (Подписан в г. Страсбурге 16.09.1963), Протоколом N 7 (Подписан в г. Страсбурге 22.11.1984)), // Электронная база «Консультант»: [Электронный ресурс], Режим доступа: : http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_29160/ (Обращение 16.10.2016 г.);

6.Арустамов, Э. А. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие для вузов / Э. А. Арустамов, А. Н. Пахомкин, Т. П. Митрофанова.-2-е изд., испр. -М.: Дашков и К', 2014.- 331 с.

7.Багиев, Г.Л., Тарасевич, В.М., Анн, X. Маркетинг Учебник для ВУЗов. / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн Изд. 5-ое переаботанное и дополненное. М.: Экономика 2014 – 380 с.,

8.Баронин, В.К. Как не стать звездой. / В.К. Баронин // Легионер. 2002. № 12. С. 17-19,

9.Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 372 с., 86

10.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – 563 с.,

11.Белкин, В.Н, Белкина Н.А. Мотивы и стимулы. / В.Н. Белкин, Н.А. Белкина // Социальная защита. – 2010. – № 7. – С. 44-47.,

12.Большов, А.В. Менеджмент: теория и практика./ А.В. Большов. - Казань, Изд. КазГУ 2014 – 280 с.,

13.Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) : учеб. для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. – М. : Юрайт, 2015. – 430 с.,

14.Бутакова, М. М. Экономическое прогнозирование: методы и приемы практических расчетов : учебные пособия для вузов / М. М. Бутакова.- М.:КНОРУС, 2014.-166 с., 15.Валиева, О.В. Управление персоналом: конспект лекций. / О.В. Валиева – М.: Приор-Издат, 2010. – 175 с.,

15.Веснин, В.Р. Менеджмент - учебное пособие. / В.Р. Веснин - М: Издательство Проспект, 2015 г. - 504 с.,

16.Воронина, Е.В., Курашина, А.В. Формирование нормативноправовой базы деятельности корпоративных структур в России. / Е.В. Воронина, А.В. Курашина // Правовая политика и правовая жизнь. 2007. № 4. С. 102 -106.,

17.Гелих, О.Я. Управление и насилие: социально-философский анализ./ О.Я. Гелих – СПб.: Книжный Дом, 2016. – 380 c.,

18.Гелих, О.Я., Князева, Е.Н. Управление и синергетика / 4-е изд./ О.Я Гелих, Е.Н. Князева – СПб.: Книжный Дом, 2014. – 140 с.,

19.Граник, И. Бизнес с понятием. / И. Граник // Коммерсантъ. 2014. № 74 С.5

20.Данилец, А.В. Бизнес-планирование производственного сектора. / А.В. Данилец – СПб: Изд. СПбГУЭФ – 2012 – 180 с.

21.Друкер, П. Менеджмент XXI века./ П. Друкер – М.: Экономика и бизнес. 2014 – 520 с., 87

22.Дятлов, В. А. и др. Управление персоналом. /В.А, Дятлов - М.: ACADEMA, 2016. – 168 с.,

23.Ильин, А.И. Экономика предприятия. Краткий курс / А.И. Ильин. - Минск: Новое знание, 2015. - 236 с.

24.Ионова, А.Ф. Финансовый анализ: Учебник / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. - М.: Проспект, 2016. - 624 с.

25.Карлик, А.Е. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.

26.Касымова, Г. Ф. Вертикально-интегрированные компании как основа развития промышленных кластеров в регионе (на примере Республики Татарстан): автореф. дисс. ... канд. экон. наук, 10.03.,99. / Г.Ф. Касымова - Казань, 2008. 48 с.,

27.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2013. – 80 c.,

28.Кибанов, А.Я. Управление персоналом учебник./ А.Я. Кибанов – М.: Инфра-М, 2013. – 448 с.,

29.Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. – М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011. – 139 с.,

30.Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – 188 с., 38.Мазур, И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие./ И.И. Мазур В.Д Шапиро - М.: Высшая школа, 2000. – 202 с.,

31.Маккей, X., Карлоф, Б. Как уцелеть среди акул: опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. / Х. Маккей, Б. Карлоф - М.: Экономика, 2013 – 240 с., 88

32.Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – 222 с.,

33.Матвеева, Э.С. Направление совершенствования системы мотивации персонала: экономика и финансы / Э.С. Матвеева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2014. – № 4. – С. 21 – 34,

34.Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон и др. — М.: Изд-во Вильямс, 2012.—665 с., 45.Минина, В.Н. Социология социальных проблем: аналитический обзор основных концепций / В.Н. Минина // Журнал социологии и социальной антропологии. 1999. №4. С. 145 – 149,

35.Минина, В.Н. Методология социального программирования. Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук. / В.Н. Минина - М.: 1999 – 440 с.,

36.Нальгиев М.Б. Оптимизация организационных структур (на примере нефтяного бизнеса Республики Ингушетия): Автореф. дис. ... канд. экон. наук. / М.Б. Нальгиев - М., 2006. – 48 с.,

37.Петров, В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия: учебник. / В.И. Петров – М.: Современное управление, 2014. – 215 с.

38.Пугачев, В.П. Планирование персонала организации: учебное пособие./ В.П. Пугачѐв – М: Изд-во Моск. ун-та, 2014. – 235 с.

39.Поддубный, А. Иерархия - мать порядка. / А. Поддубный // Менеджмент роста. 2016. № 2. С. 7-10,

40.Райзберг, Б. А. Прикладная экономика / Б.А. Райзберг — М.: Бином, Лаборатория знаний, 2013.—318 с., 54.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник./ Г.В. Савицкая – Минск: Инфра, 2015. – 384 с.

41.Сиротина, Т.П. Экономика и статистика предприятия / Т.П. Сиротина. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2014. - 200 с., 89

42.Тихонов, А. В. Об институализации управления в современной России./ А.В. Тихонов // Управленческое консультирование № 1 2010 [Электронный ресурс], Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/obinstitutsionalizatsii-upravleniya-v-sovremennoy-rossii , (Обращение 18.09.2016 год), 60.Тихонов, А.В. Основания социологии управления./ А.В. Тихонов - М.: Гуманитарий, 2013. - 48 с.,

43.Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов – СПб: Питер, 2015.— 494 с.,

44.Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов – М.: ИНФРА-М, 2013— 342 с.,

45.Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов – СПб: Питер, 2012. – 442 с.,

46.Хунгуреева, И.П. Экономика предприятия: Учебное пособие / И.П. Хунгуреева и др. – Улан-Удэ.: Изд-вл ВСГ ТУ, 2004. - 240 с.,

47.Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2011. – 400 с.,

48. ООО «Веритас Вью». Бухгалтерский и аналитический учет предприятия.

49.Шапиро, С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: монография. / С.А. Шапиро– М.: Изд-во РХТУ им Д.И. Менделеева, 2016. – 195 с.,

50.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшеня - М.: Экономика 2015 - 355 с.

51.Экономика предприятия. Ч. 1 и 2: Учебное пособие / П.Ф. Парамонов и др. – Краснодар.: КГАУ, 2014. - 331 с.,

52.Экономика и статистика фирмы: Учебник/ Под ред. Ильенковой С.Д. - М.: Финансы и статистика, 2015.-240 с.,

53.Экономика предприятия./ Под ред. Ф.К.Беа, Э.Дихтла, М.Швайцера. - М.: ИНФРА - М, 2012.-928 с.,

[1] Матвеева, Э.С. Направление совершенствования системы мотивации персонала: экономика и финансы / Э.С. Матвеева // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2014. – № 4. – С. 23,

[2] Валиева, О.В. Управление персоналом: конспект лекций. / О.В. Валиева – М.: Приор-Издат, 2014. – С.27

[3] Дятлов, В. А. и др. Управление персоналом. /В.А, Дятлов - М.: ACADEMA, 2016. – С.16

[4] Карлик, А.Е. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. - СПб.: Питер, 2014. – С178,

[5] Карлик, А.Е. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. - СПб.: Питер, 2014. – С.179,

[6] Карлик, А.Е. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. - СПб.: Питер, 2014. – С.179, С.180,

[7] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерѐмин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – С.56,

[8] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерѐмин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – С.57

[9] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2013. – С.25.,

[10] Кибанов, А.Я. Управление персоналом учебник./ А.Я. Кибанов – М.: Инфра-М, 2013. – С.54,

[11] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерѐмин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – С.289,

[12] Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. – М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011. – С.39,

[13] Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – С.67,

[14] Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. – М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011. – С.56

[15] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2013. – С.11,

[16] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2013. – С.14,

[17] Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. – М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011. – С.67,

[18] Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. – М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011 С.64

[19] Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. – М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011 С.68

[20] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – С.123,

[21] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – С.125,

[22] Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – С.89

[23] Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – С. С.91

[24] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – С.165,

[25] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – С.164

[26] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – С.166

[27] Трудовой кодекс Российской Федерации. офиц. текст: - М.: Юридическая литература, 2016 – С.45

[28] Белкин, В.Н, Белкина Н.А. Мотивы и стимулы. / В.Н. Белкин, Н.А. Белкина // Социальная защита. – 2010. – № 7. – С. 44,

[29] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерѐмин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – С.254,

[30] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – С. 255

[31] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – С. 257

[32] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2013. – С.18,

[33] Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – С.102

[34] Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – С.103

[35] Кириллова, Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Кириллова, Н.Е. Соколова. – М: Изд-во МГОУ (Московский государственный областной университет), 2011. – С.98,

[36] Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – С.104

[37] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – С.167,

[38] Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / В.М. Маслова. – М: Юнити-Дата, 2012. – С.169

[39] Королев, Л.М. Психология управления: учебное пособие. / Л.М. Королев – М.: Дашков и Ко, 2011. – С.189

[40] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерѐмин./ Т.Ю. Базаров – М: Юнити-Дата, 2012. – С.167

[41] Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практическое пособие. / А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2013. – С.123

[42] ООО «Веритас Вью». Бухгалтерский и аналитический учет предприятия.

[43] ООО «Веритас Вью». Бухгалтерский и аналитический учет предприятия.

[44] ООО «Веритас Вью». Бухгалтерский и аналитический учет предприятия.

[45] ООО «Веритас Вью». Бухгалтерский и аналитический учет предприятия.

[46] ООО «Веритас Вью». Бухгалтерский и аналитический учет предприятия.

[47] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшеня - М.: Экономика 2015 – С.126,

[48] Пугачев, В.П. Планирование персонала организации: учебное пособие./ В.П. Пугачѐв – М: Изд-во Моск. ун-та, 2014. – С.76,

[49] Шапиро, С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации: монография. / С.А. Шапиро– М.: Изд-во РХТУ им Д.И. Менделеева, 2016. – С.56,

[50] Яковлев М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы./ М.Б. Яковлев. - М.: Наука, 2016 - С.123,

[51] Яковлев М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы./ М.Б. Яковлев. - М.: Наука, 2016 – .295,

[52] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшеня - М.: Экономика 2015 – С.176,

[53] Пугачев, В.П. Планирование персонала организации: учебное пособие./ В.П. Пугачѐв – М: Изд-во Моск. ун-та, 2014. – С.201,