В наше время санкций, разрушений партнерских отношений, потери доверия - вопрос глобального развития бизнеса на международной арене становится сложным, и, порой, кажется даже невозможным.
Мир разделился на «дружественные» и «недружественные» страны, но даже дружественные страны могут перестать быть таковыми при изменении политических ситуаций.
Любые партнерские отношения теперь рассматриваются как высоко рисковые. Использование экономических рычагов в межгосударственных конфликтах подорвало доверие к партнерским отношениям в бизнесе, которые стали разменной монетой в геополитике. И это доверие невозможно восстановить быстро.
В такое время лучше всего, на мой взгляд, работает стратегия «конкурентного сотрудничества».
Стратегия, обозначаемая в английской терминологии как Co-Competition strategy, применяется в международной практике уже более 30 лет. Впервые конкуренты начали подписывать соглашения друг с другом о сотрудничестве и выстраивать взаимодействия с учетом общих и собственных интересах еще в 90-стые годы прошлого столетия.
Дуализм отношений: партнерство с одной стороны и конкуренция с другой, родил свои подходы и методологии при организации взаимодействия компаний и управления доходами и рисками.
Чем же хороша эта стратегия и почему все больше компаний к ней прибегают на международном рынке? Попробую рассказать в двух словах.
Каждый понимает, что заставить конкурентов сотрудничать это странная идея. Однако в 90-е годы прошлого столетия компании в сфере телефонии и ИТ начали осознавать первыми, что скорость собственных разработок и собственные ресурсы не позволяют создавать инновационные продукты с качеством нового порядка быстро.
На разработки инноваций уходит много времени, и риск потерять свою долю рынка постоянно увеличивается. При этом одни компании сильны в одних технологиях, а другие в других. Поженить технологии, чтобы выпустить быстро инновационный продукт, который изменит рынок и принесет колоссальный доход – вот идея, которая привела к возникновению альянсов между конкурентами в то время. Логика совместной выгоды очевидна.
А что же с рисками? Риски заключается в первую очередь в асимметрии информации.
Конкуренты хотят получить максимум выгоды, но при этом не хотят информировать своего конкурента-партнера – в чем именно состоит эта выгода на самом деле, кроме той, о которой они сообщают партнеру. Элементарно чтобы не делиться доходом.
Так, в свое время Apple в сотрудничестве с iTunes «забыла» указать в договоре, что будет использовать и собирать данные музыкального приложения на своих смартфонах, чтобы в последствии заработать существенный доход на их использовании и предложении пользователям смартфонов музыкальной подборки по их предпочтениям. Доход от этого сервиса Apple оставил себе.
Также существует угроза, что в процессе сотрудничества один из партнеров украдет технологии, которые позволяли с ним конкурировать. Всегда стоит остро вопрос – «он ухаживает или он угрожает»? Партнеры-соперники всегда ведут двойную игру. Поэтому тщательный сбор информации и анализ жизненно необходимый элемент данной игры.
В процессе сотрудничества каждая из сторон может переходить от партнерства к конкуренции, если может себе это позволить. Часто это может происходить с демонстрацией силы, а прибыль в конечном итоге может распределиться не по партнерским соглашениям, а по силе принуждения, влияния и шантажа одной из сторон против другой.
При этом демонстрация силы не обязательно должна быть направлена на партнера. Иногда это делается на примере третьих лиц – страдают как правило слабые зависимые партнеры или конкуренты, например дестабилизация цен на устоявшемся рынке какой-то акцией или перепроизводством.
Главное – продемонстрировать свое влияние и склонить партнера к принятию того факта, что прибыль будет делиться по правилу сильного, если о ней не упомянуто в документации. Однако, если партнер-конкурент достаточно силен, он должен будет ответить аналогично («симметричный» или «ассиметричный ответ»). Это позволит сохранить свои интересы в рамках сотрудничества. Эти весы постоянно колеблются.
Прежде чем согласиться на сотрудничество в рамках стратегии партнерства-конкуренции я настоятельно рекомендую проводит скрытый скрининг, целью которого является выявление скрытых мотивов о сотрудничестве и скрытых интересов. Скрининг как правило позволяет сократить информационный разрыв, что позволит в конечном итоге более справедливо определить стоимость сотрудничества и реальную заинтересованность партнера, а также возможные прибыли.
Сокрытие истинных интересов под другими видимыми причинами сотрудничества, двойственность и запутанность информации позволяет не только скрыть возможные доходы от своего партнера, но также ввести в заблуждение всех участников рынка, что даст время для маневров и создания инновации, способной изменить расстановку сил на международном рынке или в отрасли.
Сохранение своих инновационных технологий от своего партнера в течение проекта сотрудничества также является важной задачей. С этой целью внутри компании формируется методология четкого разграничения доступа к информации и ресурсам. Партнеру передается только та информация, которая достаточна и необходима для осуществления работы в рамках сотрудничества. Выделяются отделы и люди, которые работают на совместном проекте, они отделяются от основной части бизнеса.
Здесь понадобится сильный менеджер проекта, который будет понимать и исключать вероятность утечки излишней информации, деформации людей – сотрудничающих с экспертами конкурентов. Задача не такая простая, как может показаться на первый взгляд.
Вам также понадобится управлять рисками потери человеческого ресурса – блокировка сманивания специалистов конкурентом, утечка через них важной деловой информации.
Разумеется, передаваемые на проект ресурсы должны строго контролироваться. Необходим постоянный мониторинг симметричной передачи ресурсов партнерами на проект. В противном случае Вы рискуете передать свои ресурсы и ничего не получить взамен от партнера.
Менеджер проекта становится центральным звеном в управлении сотрудничеством. Организационный дизайн будет иметь решающее значение.
Стратегия «партнерство с конкурентом» на мой взгляд одна из самых перспективных стратегий текущего периода. Объединение ресурсов может на порядок сократить период вывода на рынок инновационных продуктов за счет синергии интеллектуальной собственности и капиталов. Объединение сильнейших игроков над решением одной задачи позволяет добиться невероятных результатов и преобразовать мир.
Но стоит помнить, что, соглашаясь на партнерство со своим конкурентом, Вы оказываетесь «в пастели с врагом», где конкуренция тем сильнее, чем большая прибыль поставлена на карту. И может так оказаться, что «Боливар не выдержит двоих».
Автор: Олеся Анатольевна
Ссылка на Клуб Экспертов: https://toFindExperts.ru