В 1991 году, после пятнадцати лет преподавательской работы в своей альма-матер, Ростовском институте народного хозяйства, Василий Высоков ушел в бизнес, учредив консалтинговую компанию, помогавшую директорам донских предприятий на заре приватизации начать рыночное плавание. Спустя год ставки в бизнесе возросли: компаниям-клиентам понадобился банк для обслуживания и развития. Руководить фининститутом предприятия предложили своим проверенным партнерам — супругам Василию и Татьяне Высоковым, которые встали у руля банка.
В этот момент, как и во многие моменты позже, можно было расслабиться — прокручивать оборотные средства учредителей, спекулируя попутно на госбумагах и валюте. Именно так и поступили тогда сотни кэптивных банков в центре и регионах, почивших под руинами последовавших кризисов.
Но Высоковы оказались из другого теста. Движимые какой-то странной, непостижимой для многих амбицией, они решили — и продолжают уже четвертый десяток лет — делать правильный банковский бизнес. С настоящим риск-менеджментом, с настоящей, а не лукавой отчетностью («Центр-инвест» первым из региональных банков перешел на МСФО еще в 1997 году), с дисперсной структурой акционеров (с 2004 года и по сей день в банке участвуют ЕБРР и ряд других значимых иностранных игроков) и правильным корпоративным управлением.
Опыт преодоления кризисов и свою философию устойчивого банковского бизнеса Василий Высоков обобщил в новой книге «Региональный банк в суверенной экономике», выход которой послужил поводом для этой беседы.
— Самостоятельные региональные банки в России стали превращаться в исчезающий вид еще лет пятнадцать назад. И в отличие от уссурийских тигров, численность популяции которых удалось стабилизировать, вымывание региональных финансовых институтов с финансового рынка страны продолжается. Почему, на ваш взгляд, не удается остановить этот процесс? И как банку «Центр-инвест» удается «плыть против ветра»? В чем секрет вашей удивительной тридцатилетней устойчивости? Наверняка были предложения выгодно продать бизнес крупным федеральным структурам — почему вы отказывались?
— В российском законодательстве никогда не было региональных банков. В книге на ярких примерах показано, к чему этот пробел приводит на практике с точки зрения эффективного управления региональными рисками, надежности внутрирегиональных платежей, комплексного развития территорий, внедрения цифровых технологий в регионе, кадрового обеспечения структурной трансформации. Это сложный комплекс задач, и далеко не все финансовые институты в регионах с ними справились. Нам нравится работать в регионе, решать на региональном уровне и национальные, и глобальные проблемы, быть лидером по локализации лучшей мировой практики, додумывать то, о чем в столицах не задумываются. Наши технологии приватизации, работы с малым бизнесом, агробизнесом, проектами энергоэффективности, решение проблем неплатежей, внедрения новой корпоративной культуры, МСФО, международных рейтингов, ESG-банкинга позволили успешно повышать уровень жизни населения и развивать бизнес клиентов, а самому банку быть в тренде, в авангарде и в полной боевой готовности.
Стереотип о необходимости продажи регионального бизнеса федералам справедлив только тогда, когда у крупного партнера есть не только деньги, но и более высокий уровень технологий. Пока федеральные коллеги не скрывают: «Учились и будем учиться у лучших региональных банков».
— «Центр-инвест» осознанно сфокусировал свою работу на регионах Юга России — это материнский регион: Ростовская область, а также Краснодарский край, Адыгея, Ставрополье, Волгоградская область. Единственное исключение — Нижегородская область, куда банк вышел в 2015 году. Какими принципами вы руководствуетесь, решая вопрос о присутствии «Центр-инвеста» в том или ином регионе? Насколько важно физическое присутствие в регионе в век цифровых технологий, удаленной коммуникации и так далее? Рассматриваете ли вы возможность выхода банка «Центр-инвест» на рынок Крыма и новых регионов России?
— Это еще один стереотип: географическая экспансия регионального банка. Для успешного развития по этой траектории надо эффективно управлять региональными рисками, знать своих клиентов front, back, inside, environmental, official and informal («спереди, сзади, внутри, в окружении, официально и неформально»). Можно нести затраты на изучение всех этих рисков, а можно делиться своим опытом с региональными банками в других регионах. В ряде случаев клиенты, начиная работать в других регионах, просят обеспечить им привычное качество услуг. Как только набирается критическая масса для точки безубыточности — открываем офис в новом регионе.
Современные цифровые технологии снимают чисто географические особенности и расширяют возможности внедрения лучшей практики, технологической и интеллектуальной экспансии регионального банка. С помощью маркетплейсов клиенты могут открыть вклад, получить кредит, провести платеж в любой точке страны. За 2022 год география вкладчиков банка «Центр-инвест», заключивших договоры через маркетплейс «Финуслуги» Московской биржи, выросла более чем в три раза и включает 23 субъекта Российской Федерации.
Еще примеры географической экспансии. Банк первым из финансовых институтов России подключился к системе обслуживания электронных сертификатов для получения технических средств реабилитации. Более 200 многоквартирных домов в разных регионах получили кредит банка на проведение капитальных ремонтов.
Бизнес, вузы, органы власти Юга России очень тесно взаимодействуют с новыми соседними регионами. Мы взаимодействуем с нашими коллегами по развитию финансовой грамотности и кадровому обеспечению финансовых технологий.
— «Центр-инвест» в 2004‒2005 годах, одним из первых в постсоветской российской банковской системе, привлек в свой капитал иностранных инвесторов — ЕБРР, немецкую корпорацию инвестиций и развития DEG, а затем и еще целый ряд европейских и американских инвестиционных компаний, и фондов, при этом совместная доля основателей банка, Василия и Татьяны Высоковых, — 24,43 процента голосующих акций — остается хотя и крупнейшей, но не контрольной и даже не блокирующей. Структура акционерного капитала банка все так же комфортна с точки зрения эффективности корпоративного управления после начала специальной военной операции? Нет ли сигналов от иностранных участников банка о желании выйти из бизнеса? Каким вам видится оптимальная структура акционеров банка на новом этапе его развития?
— Мы признательны нашим иностранным акционерам за доверие к региональному банку, и они поддерживают нас в не очень простое время. Был единственный случай, когда еще до начала СВО новый сотрудник акционера перешел на работу из Киева и попытался организовать «майдан» в банке. Пришлось внимательно, но настойчиво разъяснять, что тюркское слово «майдан» означает площадь, а высшей формой управления и корпоративной культуры на майдане является «казачий круг», на котором решения принимаются в интересах всех акционеров. Сегодня основная часть акционеров относятся к «недружественным» и странам НАТО. Но в совет директоров уже не входят представители других стран. Российские государственные структуры внимательно следят за действиями всех недружественных акционеров в финансовом секторе и регулируют ситуацию. Своевременно принятые нормативные решения позволяют сохранять непрерывную, устойчивую работу банка. Банк выполняет все требования российского законодательства в отношении иностранных акционеров, правительства которых требуют выхода из капитала российского банка, но своевременная выплата дивидендов и жесткие регламенты тормозят процедуры выхода.
Формула «Банк “Центр-инвест” was, is and will be the best!» («был, есть и будет лучшим!») не рекламный слоган, а краткое описание бизнес-процессов банка «Центр-инвест», работающего в лучшем регионе, с лучшими партнерами, клиентами, сотрудниками, акционерами, с лучшим будущим поколением, на основе лучшей мировой практики. Оптимальная структура акционеров должна соответствовать этой формуле.
Суверенный ESG-банкинг
— Вы являетесь одним из ведущих идеологов и проводников концепции устойчивого развития в финансовом секторе. В прошлом году, после начала полномасштабной санкционной войны Запада против России, казалось, что тематика ESG как минимум уходит в тень. Но затем она быстро возвратилась в число приоритетных. Произошла ли, и если да, то какая, перезагрузка трека ESG в мире, в России и в банке «Центр-инвест»?
— ESG (экология, социальные и управленческие принципы) — это только часть устойчивых финансов*. Доминирование варианта ESG — это медийный прием использования звучного слогана в ущерб содержанию. Концепция ESG-банкинга стала популярной в ответ на поиски альтернативных моделей банковского бизнеса после очередного кризиса спекулятивного банкинга. Транснациональные банки и международные финансовые компании используют ESG-риторику о глобальных проблемах человечества, чтобы: получить индульгенцию от своей персональной ответственности за создание этих проблем; создать исключительные условия для собственного развития за счет интересов развивающихся стран; продолжить политику протекционизма и неоколониализма; использовать двойные стандарты при решении экологических, социальных, правовых проблем для саморекламы, создания межгосударственных структур ESG-бюрократии; формировать требования, процедуры и отчетность, чтобы прикрыть некомпетентность и реальные противоречия ESG с реальностью и внутренними компонентами; пропагандировать «новый» капитализм для сохранения монополий крупных компаний из развитых стран; создать новые спекулятивные ESG-активы для финансовых рынков, теряющих свое доверие.
Национальный ESG-банкинг должен не копировать ошибки и фейки западной бюрократии, а помогать внедрять новые технологии. Суверенитет — это не автаркия, а глобальная конкурентоспособность. Конкурентными преимуществами российского суверенного ESG-банкинга должны стать суверенная технологическая таксономия, цифровизация и интеграция финансовой и нефинансовой отчетности.
В глобальной работе по построению новой бизнес-модели устойчивого банкинга банк «Центр-инвест» еще год назад опубликовал баланс в терминах Целей устойчивого развития (ЦУР) и национальных проектов. Сейчас банк рассчитывает и публикует в ЦУР не только баланс, но и портфели кредитов, депозитов и расчеты по группам клиентов. Опыт цифровизации суверенного ESG-банкинга дал импульс построению комплексной модели ESG-банкинга, инвариантную к многочисленным таксономиям.
Банки не должны кредитовать улучшение климата, социальную политику, совершенствование управления. Банки кредитуют проекты, в которых надо сделать затраты, чтобы получить позитивный результат в каждой из сфер ESG и при этом обеспечить финансовую устойчивость и эффективность.
Дорогие и громоздкие модели ESG-рейтингов западных коллег работают только для крупных клиентов. Банк «Центр-инвест» разработал и использует ESG-рейтинг для клиентов — субъектов МСБ. На 1 сентября 2023 года такой рейтинг присвоен более чем 4000 кредитов клиентам, на долю которых приходится более 70 процентов портфеля кредитов МСБ банка. Клиенты, имеющие ESG-рейтинг, получают кредиты по более льготным ставкам.
Банк «Центр-инвест» реализует стратегию углеродной нейтральности: кредитование более полутора тысяч проектов по замене старого оборудования более энергоэффективным уже позволило сократить выбросы СО2 на 260 тысяч тонн, что эквивалентно посадке 10,3 миллиона деревьев. В 2023 году банк поставил перед собой амбициозную задачу — оценивать углеродный след не менее чем для двух третей всех выдаваемых кредитов. Банк реализовал мероприятия по использованию солнечной энергии (40 процентов энергопотребления банка), продолжил кредитование проектов по сокращению выбросов СО2, молодежного, женского, социального предпринимательства и трансформации бизнеса.
В отличие от спекулятивного банкинга, занимающегося куплей-продажей рисков, суверенный ESG-банкинг в кризис не повышает ставки, а вместе с клиентом управляет рисками. Когда риски снижены, нет смыла повышать ставки: клиент получает конкурентные преимущества, возвращает кредит и проценты в срок и в полном объеме.
Текущая ситуация в банке характеризуется следующими цифрами: ПАО КБ «Центр-инвест» (МСФО) на 01.07.2023 (млрд руб.) Капитал — 18,8 Активы — 123,5 Кредиты — 103,5 Средства клиентов — 98,1 Прибыль — 1,37 Число сотрудников — 1,6 тыс. чел.
Посткризисная стратегия как антикризисная мера
— Ваша новая книга полна ярких афоризмов. Вот один из них: «Проверять надо соответствие не вчерашних событий позавчерашним инструкциям, а сегодняшнее состояние завтрашним вызовам». С вашей точки зрения, какую эволюцию прошла надзорная политика ЦБ за три десятилетия работы в отрасли? Есть ли позитивные сдвиги? И где зоны отставания?
— Афористичность — это региональное конкурентное преимущество казаков. Казачьи отписки, по сравнению с царскими грамотами, отличались ясностью мысли при лаконизме и сжатости формы.
Модель искусственного интеллекта проверяющих, описанная в книге, касается не только банков. Мы протестировали ее на актах проверки малого бизнеса, крупных предприятий, госструктур и получили примерно одинаковые пропорции: 50 процентов проверок честно и добросовестно оценивают соответствие операционной деятельности действующей нормативной базе, в 20 процентах случаев проверяющие дают толковые советы и рекомендации, 15 процентов проверок носят коррупционный характер, 10 процентов выполняют заказы конкурентов, пять процентов — заказы криминала.
Что касается надзорной политики ЦБ РФ, то сегодня с удовлетворением констатируем, что от директивного надзора идет устойчивый переход к диалогу. Поскольку сфера банковского бизнеса постоянно расширяется, к этому диалогу подключаются и другие департаменты. Сложные ситуации должны обсуждаться, и для преодоления сложностей надо искать креативные решения. Соответственно и региональные банки должны быть более внимательными и более ответственными.
— Российская экономика в последние полтора года оказалась перед лицом масштабных вызовов. Мы больше не можем себе позволить жить, не углубляя развитие обрабатывающих производств, не удлиняя цепочек создания стоимости, не сменив фокус бизнес-стратегий с внешних рынков на внутренний. Каким образом банки могут помочь решению этих задач?
— Старый казачий принцип «дал поручение — научи — проконтролируй — сделай сам» незаменим в новых условиях. Любой кризис заканчивается, когда есть стратегия развития. Руководители предприятий (многие из них были моими студентами) в марте прошлого года даже на совещаниях антикризисных штабов выглядели так, словно не успели подготовиться к экзамену. Уже в марте 2022 года банк опубликовал концепцию посткризисного развития банка, в мае провел анализ программ антикризисной трансформации бизнеса клиентов и далее представил региональные программы управления талантами, развития цифрового капитала Дона и научного потенциала региона. В ноябре мы выпустили первый сборник задач по экономике трансформаций, а в новом году провели международный хакатон, на котором были представлены 400 проектов студентов из 95 вузов 53 городов России.
Книга профессора Высокова «Региональный банк в суверенной экономике»