Сегодня в оргструктуре компаний, нацеленных на активный рост, все чаще можно встретить новое подразделение – офис трансформации., Мы решили разобраться, в чем специфика этого департамента, под какие цели и задачи он формируется и оправдывает ли свое создание.
Скорость изменений – ключевой тренд времени
Скорость изменений внешней среды кратно увеличилась, собственники и топ-менеджеры многих компаний понимают, что нужно срочно менять подходы к управлению, трансформировать управленческую архитектуру и переводить бизнес в «цифру». С другой стороны, годами сложившаяся модель управления и производственные циклы не позволяют стремительно меняться и выйти на совершенно новый уровень менеджмента.
Метод поступательного (эволюционного) развития не требует чрезмерных усилий, но, к сожалению, абсолютно неэффективен сегодня. Только взрывной рост и революционные трансформации позволяют добиться значительных результатов – масштабировать бизнес, увеличить долю рынка, занять лидерские позиции в отрасли.
Сознательный выбор стратегии кратного роста диктует компании необходимость внедрения инноваций: новых продуктов и подходов в обслуживании клиентов, передового оснащения производства, экспериментов с альтернативными способами управления. Все это требует от первых лиц бизнеса высокого уровня амбиций, вовлеченности и быстрого принятия решений. Как правило, возникает необходимость в привлечении дополнительных инвестиций и эффективном распределении ресурсов. Безусловно, трансформация – это всегда повышенный риск, расчеты могут быть неверными, а инициированные проекты могут не дать ожидаемый результат. И здесь не обойтись без единого центра управления изменениями компании – офиса трансформации.
Центр управления изменениями
Как показывает практика, офис трансформации берет на себя запуск и контроль реализации стратегически важных инициатив компании. За ним закрепляется функция разработки методологии и программы трансформации. Она включает правила приоритизации проектов, принятия решений, эскалации проблем и рисков. Основной инструмент офиса трансформации – это портфельное управление.
Какие проекты обычно попадают под кураторство офиса трансформации:
- В ИТ-сфере – цифровизация компании, автоматизация бизнес-процессов, внедрение информационных технологий;
- В сфере организационного развития – создание центров компетенций, разработка новой системы управления и принятия решений, реструктуризация организационной структуры;
- В сфере операционной эффективности – участие в проектах по сокращению затрат, улучшение производственных процессов, поиск потенциала, рационализаторство;
- В области инвестиции и финансов – инвестиционное планирование, стратегическое моделирование, улучшение финансовых показателей, управление реестром рисков.
В зависимости от целей и задач у офиса трансформации может быть довольно разнообразный функционал, который будет уникален для каждого конкретного предприятия. В большинстве своем компании используют трансформацию для изменения устоявшихся бизнес-моделей.
Часто встречающиеся функции офисов трансформации:
1. Стратегия: подготовка и запуск процессов формирования стратегии компании, ее формализация и контроль исполнения; отслеживание эффекта и корректировка реестра стратегических инициатив; мониторинг и отчетность по утвержденным показателям;
2. Методология: разработка методологии трансформации, корректировка бизнес-процессов, компоновка и согласование соответствующих KPI / OKR для руководителей;
3. Проектное управление: оказание помощи и экспертизы по проектному управлению подразделениям компании, контроль реализации стратегических проектов, поддержание актуальности реестра стратегических проектов;
4. Управление рисками: мониторинг, учет и эскалация рисков и проблем текущих проектов/стратегических инициатив
Проектный офис с расширенным функционалом
Управление рисками – пожалуй, ключевая компетенция офиса трансформации, которая помогает быстро реагировать на вызовы внешней среды.
Поддерживающие направления, которые также курируют Офисы трансформации:
- Создание инфраструктуры для кросс-функционального взаимодействия подразделений, задействованных в реализации стратегии;
- Формализация результатов реализации стратегии на совещаниях и управляющих комитетах в виде отчетов, дашбордов и презентаций;
- Автоматизация процессов управления трансформацией, внедрение ИСУП и информационных порталов;
- Подготовка регулярной аналитики для топ-менеджмента о статусе трансформации, достигнутых результатах и рисках, проведение ретроспективы;
- Подготовка и проведение внутренних мероприятий (стратсессии, демо-дни, саммиты, конференции, т.д.)
По сути, офис трансформации играет в компании роль проектного офиса с расширенным функционалом. Руководство ожидает от него поддержки в решении задач и достижении стратегических целей бизнеса. В идеале ждет, чтобы он стал местом синергии инновационных идей, ключевых компетенций команды, новых технологий, способных запустить качественные изменения в компании. Он будет формировать новый опыт и задавать темп развития компании.
Как показывает практика, запуск процессов трансформации в компании инициирует идейный вдохновитель перемен, человек-лидер, который видит новый образ будущего организации, значительно отличающийся от того, что есть в настоящий момент. Другой распространенный триггер запуска трансформаций – это реорганизация или объединение в крупный холдинг нескольких разнонаправленных активов, которые необходимо сплотить под общей идеей и собрать в единый контур управления.
За каждым офисом трансформации обычно стоит куратор (бизнес-драйвер, бизнес-спонсор) из числа топ-менеджеров, который создает такую структуру специально «под себя», для решения своих амбициозных задач. В этом есть и свои плюсы в виде реальной ресурсной поддержки, и свои минусы. К примеру, когда руководитель уходит, офис трансформации, как правило, переживает кризис.
Какими компетенциями должен обладать будущий глава офиса трансформации и его команда
Сегодня на рынке востребованы руководители и специалисты, у которых уже был опыт внедрения новых инициатив, реализации проектов трансформации и цифровизации бизнеса. В первую очередь, приветствуются знания основ управления проектами, бизнес-аналитики и архитектуры, часто требуется наличие сертификатов проектного управления (PMI, IPMA).
Это еще раз подтверждает, что новые офисы трансформации формируются на базе проектных компетенций компании, делая большой шаг вперед с точки зрения выполняемых функций и решаемых задач.
Безусловно, без понимания устройства бизнес-процессов в производстве, IT, маркетинге, финансах, сложно создать эффективную модель будущего организации. Поэтому от руководителя нового департамента и его команды ждут не просто опыта участия в программах трансформации, а конкретных результатов. На первый план выходят навыки анализа поступающей информации и построения управленческой отчетности, которая позволяет быстро реагировать на текущую ситуацию и принимать точные решения.
Неудивительно, что в качестве soft skills востребованы, развитые коммуникационные навыки, умение наладить эффективные взаимоотношения со стейкхолдерами, нацеленность на результат, системность мышления.
Клиентский опыт построения офиса трансформации
Эксперты ADVANTA не раз принимали участие в процессах становления офисов трансформации в компаниях клиентов. Они помогают заказчикам ресурсно пройти через ключевые этапы трансформации, автоматизировать бизнес-процессы и обеспечить их поддержку в информационной системе управления проектами. Делимся кейсом многопрофильного холдинга из СНГ, объединившего несколько видов бизнеса.
Офис трансформации холдинга был создан в 2021 году. Сегодня он играет центральную роль в разработке и реализации стратегических программ развития, отвечает за внедрение лучших практик и инструментов управления портфелем проектов, сопровождает организационные изменения, реинжиниринг и модернизацию бизнес-процессов. В прошлом году компания вплотную подошла к вопросу автоматизации системы управления проектами, в качестве инструмента была выбрана цифровая платформа ADVANTA.
На корпоративном уровне было принято решение развивать ADVANTA как инструмент:
- обеспечения прозрачности реализации стратегии холдинга,
- повышения эффективности взаимодействия между компаниями холдинга,
- оценки результативности инвестиций в развитие.
Внедрение началось с базовых процессов, наши специалисты настроили основные параметры системы, был автоматизирован реестр проектов и сформирован портфель проектов всех компаний холдинга.
Далее последовала настройка контуров управления поручениями, рисками, а также интерактивных управленческих дашбордов. Один из ключевых – Здоровье портфеля, который показывает план/факт выполнения проектов в портфеле, подсвечивает наличие проблем и рисков на определенную дату.
Вторым этапом запланирована автоматизация процессов управления стратегией, финансами и ресурсами.
Уже на первом этапе была достигнута основная цель, которая поставлена перед офисом трансформации:
- управлять стратегией развития холдинга через систему ключевых показателей, выполнять проекты, которые влияют на эти показатели.
ADVANTA позволила клиенту получать качественную информацию по всем проектам и их показателям. Проекты оцениваются по срокам, бюджетам, возникающим рискам и проблемам. Автоматический сбор статуса по проектам позволяет быстро анализировать, какой проект и по каким показателям дает рост. Исходя из полученных данных, топ-менеджмент принимает решение, идет проект дальше или нет, брать или нет в реализацию новые. Более того, система позволила в сжатые сроки автоматизировать стратегическое управление капиталом акционеров холдинга.
Ключевая функция, которую помогла реализовать информационная система ADVANTA и которую выделяют представители заказчика – оперативная подготовка актуальных аналитических отчетов на уровне СЕО для всех типов совещаний в холдинге и офисе трансформации: в целом по портфелю, а также по одному или нескольким стратегическим направлениям.
Рекомендации по запуску процессов трансформации в компании
Старт процессов трансформации лучше начать с аудита или первичного анализа ситуации «как есть»: оцените, как устроены процессы, где есть дублирующие функции, зоны роста, что срочно требует корректировки или даже ликвидации. Важно параллельно навести порядок в проектах, организационной структуре, кросс-функциональном взаимодействии. Все это позволит на первом этапе значительно повысить скорость передачи информации и начать принимать эффективные решения.
Не удивляйтесь, если сотрудники начнут сопротивляться изменениям. Как смягчить процесс?
1. Адаптируйте организационную структуру компании под запущенную трансформацию. Необходимо четко разделить сотрудников. На тех, кто будет, как и прежде, заниматься операционной деятельностью, и тех, кто будет работать над новыми задачами трансформации. Это позволит всем сосредоточиться на решении конкретных задач, и в результате процесс трансформации пройдет более организованно и гармонично.
2. Уделяйте большое внимание коммуникациям: объясняйте все происходящее, встречайтесь, разговаривайте, слушайте мнение сотрудников, берите в работу рациональные предложения, способные «докрутить» запущенные трансформации.
3. Придумайте, как вдохновить людей начатой трансформацией и дать им возможность проявиться, вырасти, найти новые точки приложения своих усилий. Дайте сотрудникам свободу генерировать идеи и принимать решения, поддерживайте их.
Во время трансформации стиль управления обязательно должен поменяться – это уже не контроль конкретных действий, а акцент на достижение амбициозных целей. Помогайте, выделяйте достаточный ресурс, и все сложится!
Наталья Ермолаева, сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA)
Присоединяйтесь к нам ВКонтакте и Telegram!