Руководитель юридической компании рассказал, как искал идеальную бизнес-стратегию, а в итоге вывел свою.
Какими способами генеральный директор воспитал требовательность к себе и сотрудникам?
Я основал юридическо-бухгалтерскую компанию «Бизнес диалог» в 2009 году. Мы регистрируем бизнес и оказываем бухгалтерские услуги. На сегодняшний день наша команда работает в четырех офисах Санкт-Петербурга и насчитывает штат из 19 человек, хотя начинал я в одиночку.
Дисциплина и ответственное отношение к делу помогли мне пережить все кризисы, изменения законов, уход сотрудников, закрытие/открытие офисов и другие непростые времена.
Но внушительный опыт ведения бизнеса показывает: для четко функционирующей компании только моего личного рвения недостаточно. Есть еще и сотрудники, которые, признаюсь, меня иногда подводили. Настроить этот сложный механизм взаимодействия мне помогла «Инструкция №0».
Почему возникла такая необходимость?
В 2013 году я буквально «тонул» в череде ежедневных дёрганий своих подчиненных: «Письмо отправили?», «На этот раз реквизиты точно проверили?», «Почему курьер не довёз документы?»
С удовольствием бы обошелся без гиперконтроля и наседания, но эти задачи без моего участия успели запороть.
Стратегически бизнес встал «на стоп», пока я продвигал буксующие мелочи. Рабочий день растянулся с 8 часов до 12 и превратился в разматывание клубка чужих проблем — пока один узелок развяжешь, уже в другом месте запутали. И все эти ежедневные ошибки складывались в одну большую проблему — я нес убытки. Терял силы, время и деньги из-за … да я даже не знал на тот момент, из-за чего. У меня в команде были квалифицированные опытные специалисты, но чего-то не хватало.
Моё самообладание держалось «на честном слове», и продолжать в таком темпе было невозможно. Тогда я решил копать глубже и искать корень проблемы.
За несколько лет до этих событий я завёл «Журнал нарушений работников» и скрупулезно регистрировал там ошибки своих сотрудников. После тщательного анализа записей «выпал в осадок»: разные подчиненные совершают одни и те же ошибки. Причем, не касающиеся их знаний или образования. Забыли позвонить, опечатались в документах, постеснялись спросить совета руководителя и сделали что-то по-своему и неправильно. Тот самый человеческий фактор, который может погубить.
На основе полученных данных я сформулировал 11 базовых правил (это только пока) и объединил их в «Инструкцию №0».
В чём была проблема?
Когда Инструкция была готова, я понял главную проблему своей команды. Не было общей стратегии мышления, в основе которой — ответственность. Каждый делал свой участок работы, но как только дело доходило до взаимодействия, связь обрывалась.
Я зашёл с другой стороны, попытался встать на место работников и выяснил — они не знали, что делать, если что-то пошло не так.
За что браться в первую очередь, если случилась многозадачность? Как поступить, если не хватает времени на выполнение поставленной задачи? К кому бежать, если возникла проблема? Что делать, когда задача выполнена?
Правила Инструкции отвечают на эти, по сути, бытовые вопросы.
Номер ноль не случаен – это самая главная, базовая Инструкция, которая должна не просто быть «настольной книгой» у каждого сотрудника. Она должна быть у каждого сотрудника в подсознании.
Для этого я, во-первых, сделал «Инструкцию №0» дополнением к трудовому договору работников. Знал, что на словах она не будет иметь влияния — все будут соглашаться, кивать и делать, как привыкли. А когда правила стали официальным документом с подписями (=согласием выполнять), Инструкция стала фундаментом нашей работы.
Во-вторых, я развесил небольшие баннеры с правилами в офисах, чтобы они были на виду. Замешкался, растерялся — посмотри по сторонам, там есть ключ к решению.
Благодаря «Инструкции №0» ошибок в работе команды стало гораздо меньше, а возникающие проблемы мы решаем без нервотрепки и препирательств.
Также правила помогли оптимизировать состав компании. С теми, кто отказался работать по Инструкции или многократно нарушал правила, я простился. А двоих особенно ответственных сотрудников пригласил стать учредителями компании. То есть Инструкция подсвечивает личные и профессиональные качества работников и даёт мне возможность принимать справедливые управленческие решения.
Какие способы не сработали?
Еще до написания «Инструкции №0» я изучал опыт маститых компаний, применял на практике модные бизнес-технологии, анализировал советы гуру-консультантов. Принцип одинаковый: «Делайте вот так и так, тогда всё получится».
Например, советовали «не бояться делегировать». Легко сказать! А если из-за неопытности сотрудников сорвётся новая сделка или в обиде уйдёт постоянный клиент? Дело ведь не в отсутствии мужества у руководителя, а в рисках, которые ему придется взять на себя.
Или предлагали писать регламенты, очень подробные и с картинками, чтобы там для устрашения были словосочетания «во избежание», «в соответствии», «настоящим довожу до сведения» и т.д. И вот тогда делегировать. И что? Пробовали, знаем – не работают они. Люди просто не понимают, что там написано и чего от них хотят.
У меня даже была идея ввести штрафы за ошибки, но я вовремя передумал. Наказания не спасли бы ситуацию. Если сотрудник работает некачественно, боясь штрафов, ну зачем он такой нужен? Да и деньги, снятые с его зарплаты, компанию не спасут. Мне нужны сотрудники, которые работают эффективно, потому что по-другому работать не могут.
Я верю, что успех любой компании зависит исключительно от мышления людей. Способны к обучению, жесткому самоанализу и исправлению ошибок — шансы на выживание в конкурентной среде есть. Не способны — шансов ноль.
Мы свой самоанализ проходили кропотливо и долго, зато теперь я как генеральный директор за свою команду спокоен.
👍 Понравилась статья? Тогда вам понравится мой Telegram-канал «Инструкция №0»! В нём вы всегда найдете актуальную информацию и полезные советы по таким темам, как: делегирование и выполнение задач, управление персоналом, менеджмент и просто о бизнесе.
Присоединяйтесь к каналу «Инструкция №0»!👆