Найти тему
IT-Metla

Анализ заинтересованных лиц на примере школы бизнес-аналитиков

Как мы уже писали в одной из наших недавних статей, теория без практики в бизнес-анализе имеет мало смысла. Поэтому сегодняшняя статья в очередной раз посвящена применению навыков бизнес-аналитика в реальном проекте.

Мы очень много говорим о проектах, с которыми работают бизнес-аналитики, о заинтересованных лицах, которые принимают решение, что проекту “быть” или, наоборот, обрубают проект на стадии поиска финансирования. Но откуда же берутся эти проекты и как сделать так, чтобы проект получил одобрение от лиц, принимающих решения в компании?

Чтобы не быть голословными и снова показать вам, как методики бизнес-анализа применяются на практике, мы решили рассказать, как создавалась наша школа, чтобы на ее примере вы могли увидеть, как начинается любой проект в компании, в том числе проекты по разработке ПО, работе с которыми мы и обучаем наших будущих бизнес-аналитиков.

Молодой школе (несмотря на то, что обучаем людей мы уже 4 года) позволительно не изображать успешный успех, транслируемый сейчас “из каждого утюга” и каждой новоиспеченной странички ВК. Поэтому считайте эту статью стартом цикла “за стеклом” :)

История начинается еще с тех времен, когда БА школа запускалась в рамках крупной компании, покинувшей пределы РФ после всем известных событий. Школа создавалась изначально как сервис, позволяющий внешним слушателям обучаться бизнес-анализу с нуля, а компании - пополнять ряды аналитиков “свежей кровью”. Дело в том, что на рынке бизнес-аналитиков спрос на специалистов в какой-то момент сильно обогнал предложение. А для того, чтобы переманить уже обученные кадры из других компаний, необходимо было покрыть достаточно большие зарплатные ожидания этих самых кадров. Поэтому было придумано эти самые кадры “создавать”!

Итак…начало…

Я пришла в компанию в 2010-м году и за 12 лет своей деятельности успела разработать:

  • Курс по автоматизированному тестированию по Jmeter;
  • Курс «Введение в Usability» — было интересно это направление в свое время;
  • Курс «Экспертный анализ удобства использования ПО»;
  • «Базовый курс по Бизнес-анализу»;
  • Курс «Фаза предпроектного исследования (Discovery phase)»
  • А также море всяких вебинаров и прочего…

Как вы понимаете, разрабатывать обучающие курсы я любила и умела, поэтому идея создания школы бизнес-анализа пришла ко мне не слишком нежданно-негаданно.

Наверное, вам кажется, что самое сложное в этом процессе — продумать уроки и прописать программу. Если бы… На самом деле, придумать школу — это только первый этап так называемого “запуска”. Одной из самых сложных оказалась задача получения бюджета на этот образовательный проект. Процесс, который я сейчас опишу, применим для практически любого проекта, и будет полезен всем, кто сталкивается с проблемой оценки заинтересованных лиц проекта и выявления среди них лиц, принимающих решения.

В большой компании существуют процессы распределения бюджета, но, чтобы попасть “под раздачу”, необходимо сделать все по правилам.

-2

Итак, первым делом нам нужно вспомнить всех представителей компании, которые могут так или иначе повлиять на наш проект. Необходимо выяснить, у кого есть интерес к этой теме и кому это может быть с какой-либо стороны выгодно. Дальше, если серьезно подходить к задаче, необходимо составить матрицу заинтересованных лиц с указанием степени влияния и интереса к теме.

-3

Что мы видим:

I квадрант:

  • Акционерам эта инициатива не интересна, потому что они мыслят совсем другими масштабами (по крайней мере в компании на 7000 + человек);
  • Отдел финансирования не заинтересован в очередной статье бюджета, которая не будет приносить денег (по крайней мере сразу и напрямую), а только их “кушать”;
  • При этом влияние обоих вышеуказанных представителей менеджмента очень высокое, поэтому нужно как минимум сообщить им о своей инициативе, предварительно заручившись поддержкой других более заинтересованных в проекте отделов;
  • А в будущем (уже после запуска проекта) необходимо показывать лицам из первого квадранта, что деньги уходят не зря и компания получает определенные позитивные результаты – это нужно чтобы инициатива не загнулась в первый же год.

II квадрант:

  • У конкретного офиса (локации) есть KPI по росту – кол-во сотрудников и все такое. Поэтому офису конечно интересно привлечение новых специалистов в компанию именно через свою локацию;
  • Рекрутингу важно выполнять план по найму, и чем дешевле будут наняты люди, тем лучше, потому что любой проект хочет поддерживать свою маржинальность, которая строится на разнице между внешней стоимостью специалиста и его себестоимости. Но у рекрутинга нет статьи бюджета на подобные мероприятия;
  • PR (связи с общественностью) – чем больше шума вокруг компании, тем лучше; бюджеты выделяются, но именно под свои PR-активности.

III квадрант:

  • Продажи – единственный отдел, приносящий денежных клиентов, остальные отделы только осваивают полученные средства. Отдел продаж это прекрасно понимает и ко всем внутренним подразделениям компании относится как к чему-то, что просто выполняет работу после него. А потому никак не относится к инициативе;
  • Разработка – будут молодые неопытные аналитики? – ну, лучше бы опытных конечно, а так – фиолетово…;
  • Отдел персонала — больше интереса, чем у той же разработки, потому что им потом этих молодых аналитиков нужно как-то поддерживать. Этот интерес не то чтобы про «да, давайте!», а скорее «ох, молодые специалисты, у них же столько вопросов будет, столько с ними нянчиться…».

IV квадрант:

  • Отдел внутреннего обучения – все прекрасно, когда свои же сотрудники пишут курсы в промежутках между проектами, но оплачивать что-то внешнее для внешних слушателей не совсем входит в планы этого отдела – им бы внутренний запрос на обучение закрыть. А вот использовать наработки инициативы для внутренних же сотрудников – например, переквалификации тестировщиков в БА – это да, хорошо.

Таким образом, построив матрицу заинтересованных лиц (или Mendelow matrix), мы можем сделать следующий вывод: для запуска обучающего проекта для молодых специалистов в крупной компании надо искать поддержку на стыке конкретной локации (глава офиса), PR отдела (а еще лучше, когда главный PR находится по случайности в той же локации), а также глобального рекрутинга (посчитав стоимость обучения и сроки возвращения инвестиций).

Дальше – как с любым проектом – обоснование идеи, оценка затрат, подготовка коммерческого предложения и учиться плавать во внутреннем политическом мире компании…

Как я уже писала выше, данную матрицу есть смысл использовать в любом проекте, как внутреннем, так и внешнем, с которым к вам может прийти заказчик. Ситуации, когда представитель заказчика не является спонсором проекта, бывают довольно часто, поэтому на этапе фазы предпроектного исследования имеет смысл воспользоваться данным инструментом, чтобы при запуске проекта в разработку не возникла ситуация с отсутствием финансирования или одобрения проекта со стороны лиц, принимающих решения в компании заказчика.

И помните — заинтересованные лица (stakeholders) — они повсюду, могут быть очевидными или не очень, поддерживающими вас, настроенными пофигистично или даже мешающими — вам нужно учесть всех — даже собаку вице-президента).